海氏法是企业岗位评估相对成熟且比较常用的一种方法，据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。海氏系统法又叫“指导图-形状构成法”，它是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的，经过后期无数实践总结而成。海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。
　　海氏评分海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任。海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=智能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中智能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数，通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
　　为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的智能和技能。那么具备一定“智能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“智能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
　　利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于智能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

　　(1)上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
　　(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。
　　(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。
　　通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。

　　海氏岗位评估法的六步操作流程：
　　海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。

　　第一步：标杆岗位的选取
　　规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。
标杆岗位选择有三个原则：
　　1、够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；
　　2、好用（岗位可以进行横向比较）；
　　3、中用（标杆岗位一定要能够代表所有的岗位）。
　　注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取
　　第二步：准备好标杆岗位的工作说明书
　　工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。
　　第三步：成立专家评估小组
　　评估小组的人员由外部与内部两部分组成，企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。
　　第四步：进行海氏评估法培训
　　这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。
　　第五步：对标杆岗位进行海氏评分
　　海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作。如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。
　　第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级
　　计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。
　　各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。

　　海氏测评法在实际操作中应注意的问题：
　　1、注意减少内部人操作的弊端
　　2、降低测评者的主观偏差
　　 (1)精心挑选测评者
　　 (2)详尽的职位说明书
　　 (3)部分标杆岗位先进行试测
　　 (4)进行分析，差异大的除去与调整
　　3、尽量结合到人的因素
　　4、根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整
　　5、特殊岗位特殊对待