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企业改制案例介绍

发布日期:2012-12-28

案例一:某建筑公司企业改制咨询案例

项目背景:
  我们的客户某建筑公司于1980年成立,由该建筑公司投资先后成立了物业公司、装修公司和设备公司。这四家公司的部分人员相互兼职,一起办公或共用一个部门例如工程管理部。四家公司的利润基本上共享,薪酬和福利标准一致,其中一家公司一旦出现问题会不可避免地牵制或影响到其它两家公司的经营。四家公司的人员主要集中在建筑公司,人事关系全部在建筑公司管理,四家公司的遗留问题和各种矛盾也集中在建筑公司,而且四家公司人员的文化素质总体偏低。

项目实施:
  项目小组首先对企业的基本情况进行了分析:四家公司的资产主要集中在建筑公司和物业公司,其中建筑公司经营时间长,业务相对平稳;物业公司发展空间大,但需要人才和资金基础;装修公司和设备公司规模小,业务相对独立。通过对客户目前的外部经营环境、各个公司内部的管理、人员情况以及各自的市场情况等相关情况进行了综合分析,得出结论企业要长久生存就就必须改制,而且企业的改制从国家、地方政策和客户自身发展等各方面来讲都是可行的。
  同时,通过企业内部访谈,我们了解到该企业员工对改制持的态度:
  1、通过企业内部访谈表明,现有职工90%都认同四个公司现任经营者的业绩和能力。
  2、是关于控股人,现有职工几乎85%以上都希望公司的现任经营者成为相对控股或绝对控股股东。
  3、企业改制过程中职工安置和失业问题是职工担心的头号问题。
  4、股权结构设计要考虑如何让其他高层有承担责任、心甘情愿为企业长远利益献身的动力。
  企业员工对改制的态度也是确保改制能够成功实施的先决条件之一。根据以上企业情况,我们设计了分立改制方案和整体改制方案,并将两个方案设计思路、实施步骤以及各自的优势及不足进行了比较分析。方案一是采用分立改制方案,分立的目的主要是扭转原各公司共存亡的观念、达到分立后的三个公司人财物的真正独立。建筑公司吸收合并设备厂后募股改制,物业公司、装修公司独立募股改制。改制后国有权益为零,四家公司总的净资产留给企业,用以扶持改制后公司的发展。分立改制的原则如下:
  1.各公司完全独立,债权债务合同化。
  2.员工只能在一家公司任职,不能兼职。
  3.员工单位确定后,原则上只在本公司入股
  方案二是采用整体改制方案,设立一家有限公司,收购四公司形成母子公司,各子公司业务独立,盈亏自负;由于有同一总公司,在观念上各分公司的独立性相对弱一些。由于是通过收购的方式控股原四公司,无具体注册资本要求。经过综合比较,客户最终采用方案二整体改制方案。

项目成果:
  《公司改制可行性论证报告》
  《公司改制方案》
  《公司法人治理结构设计方案》
  《公司改制实施方案》
  《公司改制员工安置方案》
  《岗位期股激励方案》
  《公司组织结构设计方案》

客户评价:
  神州鼎慧项目小组凭借丰富的专业知识和对企业实际情况的深入了解,科学合理的解决了在改制过程中困扰我们的一些具体问题。同时他们还组织了多次针对企业改制政策性文件的解读和现代企业法人治理结构的相关培训,为项目方案的有效实施提供了充分的保证。在改制方案批准后协助企业对各级员工进行了全方位的解释和宣讲,项目结束后做到跟踪服务,帮助我们协调实施过程中遇到的问题,神州鼎慧项目小组对我们的帮助是实实在在的。

案例二:某水务公司主辅分离改制咨询案例

项目背景:
  我们的客户是一家综合性水务集团公司,企业现有资产总额8.2亿元,企业在册员工总数1800人,离退休职工近400人。集产水、供水、设计、污水处理、水处理配件生产、多种经营等业务为一体的国家大型二类企业。

项目实施:
  在客户目前在册的员工中,非主业和富余人员数百人,占员工总数的30%以上,由于非主业员工人数众多而且在其管理上牵扯大量精力,造成客户无法集中力量发展设计主业,因此希望通过“主辅分离、改制分流”使供水及污水处理主业成为“轻装上阵、业务精干、完全与市场接轨”新公司,而将辅业改制成为“自主经营、自负盈亏、自我发展”的市场竞争主体。
  在项目实施过程中,针对客户的具体问题项目小组采取了不同的解决办法:
  1、关于主、辅业进行界定和划分:客户在围绕供水及污水处理主业发展过程中延伸出了很多其它业务机构,例如水处理配件生产为供水及污水处理业务提供部分相关的配件,是界于主业与辅业之间,是否可以划分到主业当中?而且从员工心态来讲都希望自己所在的部门能留在主业范围内,这样如何确定一个统一和有说服力的标准对现有八九个业务部门进行主辅业的界定,成为改制工作的首要前提。
  项目小组对客户全部业务进行了系统分析,根据各业务之间的内在关系,将客户现有的业务机构划分为四类,并根据国家和行业政策以及客户未来的发展战略在四类业务之间进行了主辅业界定和划分。同时还运用系统的战略分析工具,结合客户自身的实际情况,同时帮助客户分析了国内运营良好的水务公司典型,帮助客户确定了以自来水供水和污水处理作为主业,将水处理配件生产及其它多种经营作为辅业分离出去。
  2、设计主业和各辅业公司的改制模式:客户现有的辅业公司全部是由主业控股的全资子公司,项目小组将原主业从辅业的出资方中完全分离出来,使改制后的主业和辅业成为不存在出资关系、完全独立新公司,同时也能够做到主业的机构精简、主体精干。
  3、确定主业与各辅业公司改制后的业务范围、资质划分、注册资本、出资结构及出资方式等事宜。随着主辅业的划分,各公司的业务范围需要重新界定,同时原有的各种资质也要在不同的企业间进行合理划分,改制企业的注册资本、股东各方的出资比例、股东各方的出资方式都是需要予以解决。项目小组根据改制后辅业各公司的发展目标和自身实力,确定了主辅业相应的业务范围,并根据业务范围将原主业所拥有的部分资质进行了合理的转移,而且针对各辅业公司的法定注册资本及与员工承受能力设计了不同的注册资本、出资结构以及股东各方的出资方式,从而保证了主辅业公司出资的顺利到位。在制定员工的出资方案时,项目小组根据改制后各公司的组织结构形式、各岗位的相对价值以及未来承担风险的评判,并根据主辅业不同的公司规模划分为若干个层级,然后通过点因素法对各个岗位进行评价,确定出各层级的出资比例系数,然后通过模拟计算出出资结果,同时将模拟计算结果与不同层级的员工进行沟通,了解员工的心理接受程度和实际出资能力进行对比修正,从而确定出员工的出资方案。
  4、主辅业分离改制中关于员工身份转换、富余人员安置以及对内退及离退休人员的安置方案是员工最敏感的问题。由于客户在本次改制过程中需要对大部分员工全部转换员工身份,同时需要妥善安置主辅业的分流及富余人员数量较大,人员的安置问题是此次主辅分离改制成功与否的关键,项目小组在制定方案时既要符合国家和地方政策又能让员工接受的方案。项目小组在参考大量政策法规基础上对分离下来的富余人员设计了相应的安置方式,最大限度的保证了员工的利益,同时对内退人员、离退休人员、因工负伤人员等也设计了相应的安置办法。
  5、项目小组还对改制后新公司的高管层和主要管理技术骨干的中长期激励办法进行了设计,以避免改制后公司经营层的短期行为,协助主辅业各个公司制定了中长期的激励方案。

项目成果:
  《主辅业的界定》
  《公司主辅分离改制总体方案》
  《公司法人治理结构设计方案》
  《公司主辅分离改制实施方案》
  《改制员工安置方案》
  《高管及技术骨干长期股激励方案》
  《公司组织结构设计方案》

客户评价:
  神州鼎慧项目小组充分运用各种战略分析工具,不仅为主辅业的界定提供了明确的标准,同时还为改制后的新企业在今后战略规划及公司治理结构上指明了方向。项目小组在咨询服务的过程中还有针对性地提供了较多的增值服务,管理咨询过程本身也确实体现出了对各层管理者的实效性很强的基础管理培训。