—企业在进行组织设计的时候应以业务流程为中心，业务流程在设计上又应以最大限度地满足目标顾客需求为出发点，这样才能真正地做到企业管理的顾客导向。
　　—许多企业基于对经营效率的提高，常常倾向于一开始在流程优化过程中就在公司的广泛业务领域中同时改进多个流程。基于我们的管理咨询实践经验，我们建议在流程优化的前期阶段，管理基础较好的公司应把关键流程修改的数量限制在30个以内，管理基础一般的公司则减半。
　　—企业在流程优化的过程中要注意防止流程投入的此消彼长，比如压缩了流程时间，却增加了大量人力和设备，或减少了人力和设备，却造成大量的延误和返工。
　　—企业在进行流程重组与优化的过程中视角要宽，要跳出现有的流程，重新思考在没有现有组织或流程限制的情况下，完美的流程会是什么样的，这样可以重新审视全部业务，关注关键的成功因素，能够做到绕开现存的组织壁垒及突破现有流程和习惯的束缚。企业进行流程优化的目标是在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。
　　—业务流程是为企业和顾客服务的，评估业务流程是否有效的唯一标准是看与顾客的期望和要求是否一致，在多大程度上满足了顾客的期望。业务流程的顾客就是流程产出的接受者，下一个流程环节的工作者就是上一个流程环节的直接顾客，其它间接接受或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客，层层递推，每一个中间环节的人既是下个环节的服务者，又是上个环节的顾客，直到直接服务外部顾客的流程的产出结果。
　　—企业在流程优化的过程中要注意使业务流程各个环节的负荷与处理时间要尽量均衡，这可以通过改变作业顺序或将纵向串行作业改为横向并行作业等方法来实现，避免某一流程环节循环时间过长，不利于实现流程的有效控制。
　　—企业长久发展必须要在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。企业不能将业务流程的重组与优化当作一项孤立的工作来看，它是应当与组织机构变革相配合的。