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绩效管理

发布日期:2012-12-28

  绩效管理本来是各级主管行使管理职责的重要工具,但在很多企业,它本身却成了一个棘手的问题,常常令主管为难、员工不安,人力资源部更是感到头疼。怎样进行有效的绩效管理并发挥它应有的作用,值得企业的各级管理者认真思考。

  企业绩效管理的常见问题
   —各级领导及员工未能充分认识绩效考核的作用,认为绩效考核只是人力资源部门的事,而未将企业的经营战略分解到各个部门当中。绩效考核观念不正确,把绩效考核普遍当成一项任务去完成,而不是把绩效考核当成一种提升个人工作绩效和公司管理水平的方法,没有变成一种自觉自愿的行为。这就要求企业的各级管理部门转变观念、明晰各自在绩效管理工作当中的角色和定位。
   —考核指标设计不合理,有的企业还存在由人力资源部代劳设计部门的考核指标的现象。人力资源部由于缺乏公司内部各个岗位的专业知识,是难以准确制定出公司内所有岗位的考核指标的,使得单纯由人力资源部设计的考核指标不合理,不是考核标准设定太高,不切合实际,导致员工抱怨多多;就是考核标准设定过低,员工不用付出更多努力即可轻松实现,失去了考核的真正意义。合理的考核指标设计,应该是由直接上级和员工共同设计,双方通过讨论,制定直接上级认为员工经过努力可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。这样的考核指标,才能让员工既有盼头,又有信心,从而发自内心地努力工作,达到设定的绩效标准。
   —企业不重视对考核标准原始数据的积累,设定的考核指标要么不够量化,要么指标量化了但无法计算并评估实际完成的情况。
   —考核结果的控制没有做好,考核评分过程中注重人情不注重结果,使得考核过程仅仅流于形式,出现考核成绩大家都好的平均态势,此种情况可采用考核结果强制分布法,可以采取用让员工考核结果与部门考核结果挂钩,即事先设定部门内员工的考核成绩分布受部门考核成绩限制,在考评结果分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数的比例。
   —对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想,出现仅就绩效管理谈绩效管理,忘记了跟绩效管理相关的其它基础管理的同步改进。适合企业战略的组织架构、高效的运作流程、规范的岗位说明书、公平合理的薪酬制度等方面是落实绩效考核指标的前提。
   —过于追求考核指标的量化,轻视定性指标的作用,否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用,但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程,由于客观情况千变万化,考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上,根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核者的绩效成绩。

  神州鼎慧观点
   —绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个管理循环过程,绩效考核只是绩效管理循环中的一个阶段。企业不能在绩效管理的过程中重考核,轻计划和辅导,仅仅将考核结果应用与薪酬的挂钩上,忽略了绩效结果的沟通过程和对绩效考核过程中出现问题的纠正。绩效管理只有通过这种不断循环的过程,才能不断螺旋上升,达到绩效管理的最终目的,最终实现整体团队效率的最优。
   —绩效考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制,通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善,从而推动企业员工共同努力,实现企业战略目标。在此基础上,将绩效考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
   —企业要根据各个部门业务特点来区分对待部门绩效与员工绩效之间的关系。对于销售部门,要避免将部门绩效与员工个人绩效捆绑在一起。即考核的设定可以出现部门总体指标未完成但个别的销售人员超额完成业绩指标,这样团队中的每个销售员才有动力去努力完成自己的销售指标。对部门总体指标的考核是放在部门负责人的考核上。而对于有些研发部门,部门的工作是由部门内所有员工团结协作、共同完成的,部门的业绩表现自然也是部门内所有员工工作表现的综合。对于这样的部门应避免出现考核结果是“部门差、员工好”的不正常现象。即部门的业绩会与员工的个人业绩相关。
   —绩效考核指标设计的依据应该是以企业发展战略为导向,以工作分析为基础,结合业务流程来进行的。考核指标的制定必须是在企业发展战略的指导下,根据企业的年度经营计划,将企业的各项指标由公司到部门,由部门到个人,层层分解下去。其次,根据个人的年度工作目标,结合各个岗位的工作内容、性质,初步确定该岗位绩效考核的各项要素。最后,综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系,最终确定各个岗位的绩效考核指标。
   —在企业的绩效考核中,尤其要重视对企业有特殊贡献的人才如高层管理人才、核心技术人员、复合型人才等特殊人才的绩效考核,避免出现激励不到位现象。企业的绩效考核在设计上应针对内部不同职能、不同特点的人员开展分层级的、细致的系统性考核和激励。
   —绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统,绩效考核管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外,这个子系统的运作必然会受到整个企业管理体系的影响。
   —不能将将公司管理的方方面面都纳入绩效管理的范畴,绩效管理不可能包罗万象,绩效管理包罗万象的结果只会是增加了绩效管理的难度,冲淡了绩效管理的主题,自然也就影响了绩效管理的结果。
   —绩效管理牵扯企业管理的方方面面,与绩效管理相关的其它基础管理包括研发、采购、生产、营销、服务、质量等方方面面的原有管理规范需要进行相应的调整和改进,绩效考核所需的数据信息要有准确的来源,因此相应的基础管理必须跟进,绩效管理的效果才能发挥出来。而这些工作不是短时间内可以做好的。所以,绩效管理是一个持续改进的过程,必须持之以恒才能有明显的成效。