—审计与稽核是母子公司管控体系中的一个必不可缺的重要环节，它的建立和完善是极其必要的。
　　—集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它不仅包括具体的管控模式（如财务管控型、战略管控型、操作管控型等），而且包括治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、多中心网络式)、对集团人财物等重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立等。神州鼎慧认为在集团管控模式上并不存在一个标准的或万能的模式，也没有最佳的模式，只有最适合自己的模式，而且还将随着一些外界因素的变化而不断调整。
　　—影响集团公司组织结构具体形式的选择受竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等多种因素影响，在集团化企业的实际经营当中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。
　　—企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。集团应对核心层、紧密层、松散层等不同产权关系的子公司设计不同的管理操作模式，不能一刀切。
　　—在母子公司管控模式上我们认为还应关注母子公司的文化管理模式，文化管理模式通常是指企业集团的母公司通过文化的各种载体，对子公司的精神层面、制度层面、行为层面和品牌层面进行统一、规范、协同的一系列管理控制体系。企业集团要特别注重对子公司的高层领导尤其是总经理的集团企业文化的宣贯，只有这样才能实现将母公司的企业文化层面传递到子公司，因此对子公司的高层领导的考核不应只单单在经营指标的考核。
　　—任何企业集团在母子公司之间的战略协同管理都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。管控层面要求集团总部即母公司发挥好战略管控功能，真正成为所属公司的指挥部，给予所属公司在战略决策方面的正确引导，塑造集团整体形象，统一打造企业品牌，制定和优化集团总体发展战略，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能。在整合层面母公司又要当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。要能充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，包括金融资源、客户资源、市场资源、人力资源等，使资源最大限度地在集团内公司得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的，真正将集团公司的优势发挥出来。