—标杆瞄准法
　　选取相关同行业内最强竞争对手在某些方面的实践与经验为参照坐标，将自己的观念、运作、管理、绩效等各方面与领先者进行对比与衡量，发现自己的不足，结合自己的条件逐步改进，赶上世界/国内/行业领先水平的创造性活动，标杆瞄准可以在各个层次针对各种对象展开。
　　—增值评估法
　　分析业务流程的每项作业以决定它对满足最终顾客需要所做贡献和它的成本之间的比较，优化增值作业并使非增值作业降到最少或根本剔除。组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真正的价值，同时发生的成本是可以接受的。
　　—价值链分析法（VCA—value-chain analysis）
　　价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。
　　—关键成功因素分析法（CSF—critical success factors）
　　关键成功因素分析法设计的目的是为管理者提供一个结构化的方法，帮助企业确定其关键成功因素和信息需求。CSF法通过与管理者特别是高层管理者的交流，根据企业战略决定的企业目标，识别出与这些目标成功相关的关键成功因子及其关键性能指标，CSF方法能够直观地引导高层管理者分析企业战略与信息化战略和企业流程之间的关系。CSF分析方法的缺点是它在应用于较低层的管理时，由于不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低.。
　　1、关键成功因素的特征
　　（1）内部CSF：针对机构内部的活动而言，如改良产品质量。
　　（2）外部CSF：与机构的对外活动有关，与其它公司联系或获得对方的信贷。
　　（3）监控型CSF：对现在情况的详细考察，如监测零件缺陷百分比。
　　（4）建立型CSF：与组织未来计划的变化有关，如改善产品组合。
　　2、关键成功因素的来源
　　（1）基于行业的因素：每个行业都有一套由自己特性所决定的CSF。
　　（2）竞争策略、行业地位及地理位置：同一行业中处于不同地位会有不同的CSF，同一行业中不同公司因为不同的地理位置或竞争策略也会有不同的CSF。
　　（3）环境因素：GDP的变化、经济的波动、不同政治势力升降、人口增减等等均会引起CSF的改变。
　　（4）临时因素：组织内部的变化常会出现暂时性的CSF。
　　（5）管理者的职别：不同的管理层级有各自关心的CSF。
　　3、CSF的层次
　　CDS的层次共分四层：行业的CSF、组织的CSF、部门的CSF、管理者的CSF，它们依次相互影响。
　　4、CSF的量度
　　（1）通过内外渠道收集的数据按一定方法来验证CSF。
　　（2）不容易量化的CSF则多由管理者做出主观判断。若要用客观方法来量度，需相当高的创意，则使用脑力激励法。