传统的行政组织结构和单纯的项目管理已经越来越不能满足知识型企业发展的需要。因为不论行政管理结构还是项目组织结构都是一种“自上而下”的管理模式，这种模式本身会压抑员工的工作主动性和创造力。

　　团队管理更加强调员工在团队中的价值，强调员工对管理工作的参与性，最大限度地满足个人发展的需求。根据笔者的团队建设实践，团队管理与传统管理相比，主要有以下几个明显的区别：

　　●在团队中，团队成员要有较高的知识背景和创新能力，他们属于知识型员工；传统管理更适合于非知识型员工的管理。

　　●团队的组建和撤消根据公司的实际情况，可以随时变更；传统管理中的职能部门是一个较稳定的团体，其中成员的角色很难变化。

　　●团队中没有管理者，只有团队协调人，团队协调人既可以是公司任命，也可以是团队成员选举产生；传统的职能部门有部门经理，一般部门经理很难更换。

　　●团队中每位成员的工作职责划分很明确，有严格的工作流程；职能部门的部门职能很清楚，但每位成员的具体工作则由部门经理随意安排。

　　●团队协调人没有命令团队其他成员工作的权利，只有在团队内部发生冲突和团队对交往时起到调解人的作用，团队协调人有自己的本职工作；职能部门经理对部门成员负管理职责，部门经理的主要工作是管理工作，有些部门经理甚至没有需要自己亲自负责的工作。

　　●团队协调人与团队其他成员属于平等关系，他并不一定是团队中待遇最高的成员，与其他成员相比，他没有任何其他津贴；职能部门经理往往是本部门待遇最高的员工，比起部门其他员工，他一般有岗位津贴。

　　●团队中的成员由于要对自己的岗位负责，所以有一定的决策权，并且他的意见可以直接向公司决策层反映；职能部门的成员往往听从部门经理的工作安排，决策权集中在部门经理手中，他们的意见往往只会反映到部门经理那里。

　　●所有的团队是平行机构，这点与职能部门相同。不同的是，团队组织中往往有属于调度台性质的一个团队，负责所有团队所有信息的收集，还负责团队间矛盾的协调。在职能部门中，没有这样的机构。

　　●团队的信息是平行沟通，而职能部门的信息是以“自下而上，再自上而下”的形式沟通。所以，在团队组织中，公司高层需要直接处理的事情很少，能够使经理集中决策公司重要问题；在传统组织结构中，公司高层需要将很大的精力放在处理公司内部管理问题之中。

　　团队组织比起传统组织有上述一些好处，但并不是每一个公司都适合进行团队建设。进行团队建设的两个必要前提是：公司中的知识型员工占绝大多数；公司中的年轻员工占绝大多数。这样的群体有较高的素质，并且官本位意识不严重，容易推行团队建设。

　　进行团队建设首先要理顺公司的作业流程，每一个或几个关键流程可以组建一个团队，同时要定义出团队中每一个岗位的职责和它收集信息及输出信息的渠道及标准。即便是两个人做同一项工作，也要定义出各自的工作职责。

　　第二步需要建立团队间信息沟通的方法和标准，并且制定出团队协调人的工作职责。在团队中，公司的高层领导属于决策团队中的成员。另外，需要建立一个调度团队，它负责各团队间的协调和资料收集整理，并对信息进行过滤后，向决策层提出参考建议。决策层提出的决策直接向各团队发出（而不通过调度团队发出）。 

　　第三步要在公司内部宣传团队建设的重要性，及未来团队管理的工作方式，让员工对团队建设产生浓厚的兴趣。同时要做好部门经理的工作，因为团队建设的最大冲击是部门经理，可以将部门经理的岗位津贴划到他的固定工资中，在不影响他 们待遇的情况下，取消他们的部门经理职务。 

　　第四步组建团队，一般采取公司任命和员工民主组建相结合的方式。在团队的构成上，要注意成员能力和性格的互补性，并将每个人放在最合适的岗位上。

　　团队建成之后，要有半年左右的观察期，要有专人负责对每个团队进行观察，遇到问题及时处理，并完善相关的管理制度。