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从加强企业财务资金管理入手大力推进企业财务信息化建设

发布日期:2012-12-31

  2000年是国务院确定的管理年,朱总理在政府工作报告中特别强调企业要着力抓好成本管理、资金管理、质量管理等薄弱环节。那么目前企业财务资金管理中存在的突出问题是什么?加强管理应从哪里入手,实践中企业有哪些好的做法值得借鉴?从近年来企业的实践经验看,一些企业在加强资金的集中管理、强化监督、应用计算机财务软件和网络技术等方面进行的有益尝试,值得我们认真研究和探讨。

  当前企业财务资金管理中的薄弱环节

  近年来,随着企业改革的不断深化和企业间的资产重组力度进一步加大,企业规模迅速扩张,集团公司大量涌现,但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后,其突出表现在财务预算管理"虚",资金结算管理"散",监督考核环节"弱"和管理方式、手段落后,效率低下等方面,这些与企业改革和发展的要求不相适应。

  一、预算制度形同虚设,资金管理有章无序。相当多的企业尚未建立健全预算管理制度,有的企业虽然有了预算制度,但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据,有章不循,随意更改,使预算成为摆设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制,随意性大,使用混乱,占用不尽合理,挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生,导致现金流量不平衡,支付能力不足,实际上靠借新还旧来维持经营;有的企业预算不切实际,指标不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,成本费用约束软弱,应摊不摊,该提不提,盈亏不实;有的企业年末帐面利润看似不少,但应收帐款居高不下,不良资产有增无减,长期挂帐,资金运作极度困难,时常难以支付到期的债务。

  二、监督、控制、考核不力。企业资金的流向与控制脱节,体外循环严重,事前控制乏力,事后审计监督走过场,缺乏可行的考核办法。有的企业对子公司的投融资情况、资金收支、对外担保等或有负债、利润分配等重大决策掌握不全,投资决策随意性大。有的企业领导对自身家底财务状况说不清,财务人员对经营情况又不甚了解,且处于从属地位,加上内部审计制度不健全,社会审计受利益驱动走过场,很多时候只能按领导的意图处理帐务,造成"财务管理跟着会计核算走,会计核算跟着领导意志走",财务监督乏力、滞后,资金跑冒滴漏依然严重。由于片面追求利润指标,往往年度考核时经营绩效好似正常,但一到新班子上任清产核帐时,潜亏问题暴露。

  三、资金分散,使用效率低下。大部分企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出,使用效率低下。有的企业子公司多头开户,资金失控,沉淀严重。一些集团旗下各子公司设立的帐户少则数百,多则逾千。若一个户头上占用3~5万元,几百个户头就是上千万。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀,另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难,拿不出钱来调剂子公司的资金余缺,银行贷款余额居高不下,财务费用有增无减。有的企业集团内部各子公司及母子公司之间货款拖欠严重,集团爱莫能助,企业有苦难言。还有的集团公司内部子公司当经营状况好的时候,自行其是,总想摆脱集团的监督、控制,当经营状况恶化时,又回过头来寻求资金的支持,过度依赖母公司。

  四、管理方式和手段落后。许多企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况,由于会计核算随意性大,财务报表编制不实,加上受不规范的人为因素影响等,有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况和突出问题,财务会计信息失真。特别是许多集团尚未建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统,集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态,信息滞后、效率低下的问题十分突出。

  企业在财务资金管理工作中的实践和探索

  针对目前财务资金管理中普遍存在的突出问题,许多企业已经深切地认识到,随着市场经济体制的不断发展,企业竞争越来越激烈,面临的财务风险也愈来愈大,一旦发生严重的支付困雅,势必影响正常的生产经营,甚至可能导致破产。对此,近年来一些企业在强化资金的集中管理、加强财务监督和采用先进的计算机管理手段等方面,做了许多有益的探索,也取得了积极成效,其做法值得借鉴。

  一、实施资金的集中管理,积极规避财务风险

  (一)建立结算中心制度,严格控制多头开户和帐外循环,保证资金管理的集中统一

  一些企业通过建立财务结算中心,实现了集团(总)公司内资金的集中管理、统一调度和有效监控,对下属单位做到了"你的钱,我看着你花"。结算中心一个口子对银行,下属单位除保留日常必备的费用帐户外,统一在结算中心开设结算帐户,充分发挥了结算中心汇集内部资金的"蓄水池"作用,并使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下,减少了银行风险,营造了新型的银企关系。河南一家企业通过建立内部结算中心,将几十个二级单位在银行开设的一千多个帐户一律取消,企业内外的各项结算业务均通过结算中心统一办理,实行一个"漏斗"进出,实现了资金的集中管理,达到了对每项经营业务的有效监督,并使原来为保证正常生产需要的银行存款余额由8000万元以上降低到现在的3000万元,减少了资金占用,加速了资金周转。

  (二)加强现金流量分析预测,严格控制现金流入和流出,保证支付能力和偿债能力

  有的企业树立了"钱流到哪里,管理就紧跟到哪里"的观念,将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节,高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的出入关口,对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理。深圳某集团经过多年的探索,确立了"以现金流量为中心,以资金监控为重点"的资金管理指导思想,制定了"一个中心、一个机制、两个手段"的资金管理模式,明确现金流量管理在企业管理中的中心地位,建立科学的资金管理机制,通过对现金流量的预测与分析和抓住现金流量的关键点,在保证支付能力的前提下,实现现金流量的动态平衡,确保企业净收益的质量。

  (三)推行全面预算管理,严格控制事前、事中资金支出,保证资金的有序流动

  有的企业成立了高层的预算委员会,专门负责预算的编制、审批、监督,建立了全面的预算控制系统。预算范围由过去单一的生产资金计划扩大到生产、基建、投资、筹资的全面资金预算,由主业的资金预算扩大到包括多种经营、费用支出单位在内的全方位资金预算,由财务人员参加的资金预算扩大到生产、技术、劳资、物资供应、营销、经营管理等人员都参加的全员资金预算。预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法,预算一经确定,即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据,不得随意更改。上海某集团借鉴国际上一些通行的做法和一些外资企业的经验推行预算管理,集团内企业按控股程度分为三级预算单位,逐级管理,采取自下而上的方式,从生产单位的最基层编起,逐级汇总上报,经各职能部门综合平衡后提交董事会审批。预算委员会负责监督预算执行情况,并作为对子公司考核的重要内容,占50%的考核权重。

  二、探索多种监督方式,确保所有者权益不受损害

  (一)实施"会计委派制",完善公司法人治理结构,实现所有者对经营者、母公司对子公司的有效监督

  有些省市的一些国有大型企业集团对其子公司实行的会计委派采取了多种多样的形式:一是委派财务总监行使所有者会计职能,对下属单位重大财务事项实施监督,确保会计信息真实,防止国有资产流失;二是财务总监既对出资人负责,行使所有者会计职能,又对经营者负责,行使企业内部会计职能;三是财务总监在行使所有者会计职能的同时还承担着内部审计的职能;四是委派财务部长(财务部长下管一级),行使经营者会计职能,受集团公司的统一管理,对集团公司直接负责;五是直接委派财务人员或会计核算人员。上海、深圳对下属国有独资和控股公司,普遍实行了委派财务总监的办法,其派出的财务总监面向社会招聘,按法定程序进入董事会,并对董事会和资产所有者双重负责,重大财务事项与经理实行联签制。

  (二)积极开展内部审计,前移监督关口,强化事前预防和事中控制

  有的企业认识到内部审计与监督在生产经营中的地位和作用,加强了内审机构的权威和职能,健全了内部审计监督控制制度,强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监督,而且更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督,把监督关口前移,将更多的精力放到管理审计中去,强化事前预防和事中控制,保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。广东核电集团设立了总审计师和直接对董事会负责的审计部,开展独立的审计工作,定期向董事会提交报告,基本做到了事事可审,实现事前、事中和事后的控制。通过完善的内部审计制度,实现了经营管理处处有章可循,事事受程序制约,一切管理指令,凡是符合授权、符合程序的,会畅通无阻,而任何违反授权、不合程序的指令,则处处受阻,即使总经理的指令也不例外。

  三、以先进的计算机技术为手段,硬化财务规章制度,减少人为因素,实现高效育序的信息化管理

  有些管理基础比较好的企业在全面实现会计电算化的基础上,采用了当前较为先进的计算机管理软件,达到了"统一计算机平台,统一规章制度,统一信息及业务编码,统一管理,统一监督"的财务与业务一体化的要求,实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享,通过企业内部局域网或直接利用国际互联网,使集团公司可随时汇集财务会计信息,查询子公司资金流向、避免了传统手工填制报表的弊端,保障了财务会计信息传递的效率和质量,提高了管理决策的水平。深圳某集团建立了包括记帐、计息、结息、报表自动生成的计算机结算帐务处理、资金管理系统,集团公司可以随时通过该系统提取各子公司的财务数据、银行的存贷余额、日常头寸及资金成本分析等信息,使资金的结算、调度、管理达到较高的自动化。北京某集团借鉴国外先进的管理思想和信息技术,以财务管理为依托,采用统一的财务管理软件,建立了全集团的财务管理信息系统,对下属各分公司、子公司都可以随时进行"穿透查询",实现了实时监督、管理、控制,减少了汇制会计报表过程中的人为因素,提高了财务信息传递的速度和质量,有效地支持了集团公司的决策能力,增强了公司的竞争力。

  启示与对策

  随着市场竞争的日趋激烈和我国加入WTO的临近,企业内部财务资金管理理念、管理模式、管理手段等都将面临着严峻的考验和挑战,传统的企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端愈加突出,全面提高企业财务资金管理水平、加快企业信息化步伐的要求更为迫切。今后一段时期企业如何加强财务资金管理,促进建立现代企业制度,跟上当今企业信息化发展的潮流,适应国内外市场的变化,从各地企业的实践经验看,要着重从以下三个方面狠下功夫:

  一、企业管理要以财务资金管理为中心,从资金集中管理入手,以现金流量监控为切入点,通过实施全面预算管理,切实提高资金使用效益,防范财务风险

  要转变观念,理清思路,突出重点,高度重视企业财务资金管理在生产经营中的作用,把加强和改善企业管理的工作重点转到推动企业加强财务资金管理工作上来。针对当前企业资金管理过程中普遍存在的使用分散、效率低下、体外循环等突出问题,一是从资金集中管理人手,建立、完善并推广企业结算中心制度,强化资金集中统一管理,充分发挥结算中心监控、服务与调剂资金余缺的功能,有条件的企业要实行统一帐户、统一结算,提高资金使用效益;二是推行全面预算管理制度,保障企业资金有序流动,企业应建立健全全面预算管理机制,对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度。将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据,把资金的收支纳入严格的预算管理程序之中;三是明确现金流量在企业管理工作中的核心地位,要以现金流量监控为重点,分门别类,把好关键点,加强对现金流量的分析预测,强化对于公司现金流量的监控,严格限制无预算的资金支出,实施大额资金的跟踪监控。

  二、积极探索财务监督的各种有效形式,推行会计委派制和企业内部审计制度,完善企业法人治理结构

  企业必须建立起严密的内部监督控制制度,强化监督约束机制,堵塞资产流失的漏洞,保证会计信息真实可靠。一要结合本企业集团实际情况和特点,实行财务总监、财务部长下管一级等形式多样的会计委派制,强化财务监督,维护出资者利益,完善法人治理结构。国家授权经营的国有大型企业和资产经营公司,可对全资和控股子公司委派财务总监,并进入企业董事会,对派出机构和企业董事会负责,有条件的企业也可采用财务部长下管一级和直接委派财务会计人员等方式,有效防止信息不对称和内部人控制问题的发生。二要大力推广企业内部审计制度,明确内审工作的目的和任务,强化内审工作机构,提高内审人员素质,加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督,前移监督关口,变过去的"事后监督"为事前、事中监督和实时监督,并将内审与外审工作有机结合起来,保障企业生产经营目标的顺利实现和所有者权益不受侵犯,杜绝财务信息失真现象。

  三、应用先进的计算机信息技术,推进企业财务与业务一体化管理工作,为资金集中管理、监督控制、规避风险提供可靠保障,实现企业管理信息化

  应用统一的计算机财务软件,实现财务信息与业务流程一体化,是企业信息化建设的必然趋势,也是许多成功企业的经验所在。企业要找准切人点,从亟待解决的实际问题着手,以财务管理为依托,针对当前企业财务资金管理中的薄弱环节,大力促进企业广泛采用计算机财务软件,实现财务与业务一体化,进而达到强化监督与控制,规避财务风险,加速资金周转,提高资金使用效率的目的。要遵循企业应用计算机信息技术的进程和规律,统筹规划,研究制定切实可行的企业管理信息化工作的实施方案。一是企业应当选择使用国家认可的财务软件,全面实行会计电算化,并将其作为企业会计基础规范工作的重要内容。二是企业应积极推进财务与业务一体化工作,建立统一的计算机平台,采用统一的财务与业务一体化的软件,把企业有效的规章制度体现到计算机的应用管理程序上来予以固化,实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享,使预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化,保证资金流、物流、信息流置于严密监控之下。三是逐步引进开发使用先进的ERP软件。要吸收消化国外先进的管理思想,变革企业内部管理模式,调整企业生产组织结构,将用户需求、企业内部生产活动及供应商的资源有机地结合起来,合理配置企业各项资源,全面实现企业管理的信息化。

  企业信息化建设不仅仅是计算机技术应用的问题,更重要的是涉及到企业管理的理念、模式、内部财务管理体制、监督机制、资金运作方式、生产组织形式等诸多方面的问题,有些问题是企业自身一时难以解决的,需要政府部门的大力支持和一定的社会氛围,要为企业创造良好的政策环境,指导开发出适应我国当前企业实际的财务业务一体化管理软件,并推广使用,防止在引进、开发、推销软件过程中的盲目性和短期行为给企业带来巨大浪费。政府及有关行业部门可选择、培育一批有管理基础的企业,通过培训,更新观念,增强紧迫感,扎实做好基础工作,力争通过3~5年的时间,使大部分国有大中型企业在计算机管理软件的应用方面迈出较大步伐,跟上世界发展的潮流,使财务资金管理水平适应于现代企业制度的内在要求,财务资金状况步人良性发展轨道。