以成本管理为核心 

　　河南豫光金铅集团有限责任公司在近几年的企业管理工作中始终坚持把财务管理工作放在首位，通过建立内部银行结算机制，实行资金统一管理，努力探索以资金管理为纽带，成本管理为核心的财务管理办法，初步建立了适应市场的企业理财机制。 

　　在集团公司内部推行模拟市场实施目标成本管理 

　　由于近几年集团公司规模扩张和多元化经营，1997年，公司以建立现代企业制度为契机，对原有的生产车间及辅助生产单位改制为独立核算、自负盈亏的分厂，将各单位从以前的成本中心转变为利润中心，模拟法人管理。今年细化成本指标的分解，加大基层单位的责任，同时在工资分配上给予更多的自主权，实行分层管理，较好地增强了企业组织结构的灵活性与适应性。 

　　改为利润中心后，各分厂每月向集团公司财务处编制资产负债表和损益表，并且各单位的收入与其内部利润挂钩，压力与动力相结合，促使各单位从原先的公司要我做转变为我要做，从关心完成各单项经济指标上升到关心分厂的总体效益，从而明显提高了运行效率，提高了材料利用率，降低了管理费用。实施模拟市场管理后管理者和员工的市场意识、成本观念、效益观念都有较大增强。 

　　实施资金的统一调度管理降低资金的使用成本 

　　集团公司建立现代企业制度后，在公司内部推行资金统一管理，统一调度，统一借贷的统调统筹和资金有偿占用制度。每年年初，由集团公司总经理负责，按年度公司生产经营计划，编制收支预算，做到资金总量平衡，为确保资金流量平衡，各单位按年度预算，每月及时将部门资金收支预算上报财务处，由财务处平衡，编制公司月度资金预算，报主管财务的总经理审批后执行。 

　　公司为适应集团公司内部结算管理的改革要求，及时成立了内部银行，实施计算机辅助管理，并引进了商业银行机制，按当期银行贷款利率计算各单位资金占用成本，并在公司内部将下属单位和有关子公司的银行账户统一集中到内部银行，使公司财务处能迅速地掌握所属各单位账户的资金运行动态，大大加强和改善了企业资金管理和控制的效率，也为合理筹资创造了条件，减少了资金成本。2000年，集团公司分发了《内部银行结算管理实施办法》，明确了资金的审批权限，并把公司的一切经济业务纳入了预算管理，做到事前有预算，事中有控制，事后有反馈考核。今年以来，又推出了费用支出结算管理办法及审批管理制度，明确公司级领导和各处处长的审批权，并对每个处室分配了费用指标，实施定额管理，节奖超罚，这种做法有效地控制了非法生产性开支。例如，2000年1-10月份可控费用开支比99年期节约了27.8万元。公司财务费用比去年同期降低了308万元。 

　　推行成本风险抵押管理确保公司经营计划全面完成 

　　近几年来，公司始终把成本管理作为企业理财的中心工作来抓，并把原先下达成本指标变为签订以成本指标为主要内容的风险抵押责任书。成立了购销比价与目标成本管理委员会，首先强化物资采购的先期控制，明确了公司主管财务的副总经理为第一责任人，有审计、财务把关，定期、不定期地对大宗原材料公开实施招标活动，并由公司纪检委负责监督，确保购销比价活动的健康开展。 

　　为传递市场信息，我公司推行了以目标成本倒推法为基础的新的市场成本管理模式，即按照产品合同价减去目标利润，然后按厂内工序反向逐步倒推，经计划、财务、审计反复协商测算，核实确认成本指标值，由公司计划、财务与分厂领导签订目标成本责任书，完成情况与年终的风险抵押金挂钩，对加工、采购及各专业处室的部门成本，强化动态管理监控，及时修订目标成本管理办法，健全和细化目标成本体系，逐步将指标层层分解到各岗位，强化考核，实施成本否决。2000年l－10月份的加工费下降了1200万元，节约电力58万度，管理费用支出与去年同期减少了300万元。公司连续五年产值、销售收入、利税指标在全市工业企业中排名第一。 

　　会计核算规范化 

　　随着现代企业制度试点工作的深入，我们确立了以公司财务处、分厂、各处室的二级会计核算体系，建立了一套符合国家规定，适合"豫光金铅"经营运作需要的"财权在公司，核算到基层，谁收益谁负担，分级分层管理"的企业财会管理制度和会计核算办法，使企业内部管理有章可循，会计核算走上了规范、真实、有序的轨道，特别是通过会计电算化的管理，加强会计基础工作，做到核算体系下的账证、账实、账账相符，2000年我公司顺利通过会计基础规范化了作考核，并获得示范单位称号，同时，我们还进一步明确了重要经济业务的申报和处理制度，使会计核算与信息系统日益完善。