现在，企业的经营环境正在发生不断的变化, 例如全球化及日益激烈的竞争、新的组织机构及需求、知识经济还有信息技术及其对企业流程的影响，而所有这些变革的力量正在推动着企业进行转型，企业的指向将更多地注重创造价值和降低成本。以往，许多公司的财务部门在很大程度上都还在采用“闭门造车”式的理财方式被动地开展业务。今天，他们在公司的重大决策过程中却起着先遣队的作用。财务经理们正在意识到，若想在战略上抢占先机，就必须学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后再由知识付诸于行动。

　　未来的财务组织

　　现在和将来，财务需要向伙伴精神、团队精神和企业参与精神发展。公司将学会利用其在财务智商（IQ）上的优势，作为商业竞争中的有利武器，从表1 中可以看出，与过去相比较，企业的管理观念已经发生了转移。

　　表 1 管 理 观 念 的 变 化 

　　过去

　　现在和将来

　　利润导向

　　价值、现金流量和利润导向

　　处理交易

　　提供将来的信息

　　报告驱动

　　计划主导

　　单职能

　　多职能

　　专业技术

　　沟通技巧

　　法律规定

　　协商

　　审计师

　　咨询顾问

　　信息储存

　　信息提供者和分享者

　　结果驱动

　　结果和过程驱动

　　在未来的5 年里, 财务部门最重要的3 件事将由交易处理和相关财务报告的自动化处理、提高信息系统的质量、建立灵活有效的财务系统，转变为提高信息系统的质量、管理财务和相关商业风险和机遇，以及帮助营运单位进行商业计划、行为基础管理、会计、分析等工作。根据对200 个跨国公司的调查反馈，可以看出5 年内衡量财务工作的标准件发生许多变化（见表2）。

　　表2 财 务 稀 量 标 准 的 变 化 

　　1

　　现在

　　5年内

　　获取有用信息

　　42％

　　70％

　　成本核算

　　72％

　　67％

　　反应速度

　　50％

　　63％

　　员工人数

　　74％

　　59％

　　结帐时间

　　60％

　　57％

　　质量

　　39％

　　56％

　　客户满意程度

　　33％

　　56％

　　时间/速度

　　43％

　　52％

　　现金流量

　　45％

　　49％

　　财务费用占销售的比重

　　33％

　　46％

　　错误数量

　　17％

　　26％

　　利润/收费（商贸或服务业）

　　16％

　　23％

　　财务工作的内容也将由交易处理、募集资本、优化税务状况并准备税务申报表、成本管理、实时会计控制、预算制定及实施、进行内部审计、财务状况报告和监督等重点，逐步转向改善基本财务作业流程，评估企业风险与机会，提供具有附加价值的企业营运分析, 发展整个公司的绩效管理架构等战略性工作。

　　而在未来的财务组织中，对财务总监的工作也将有新的定义——他的主要责任将是分析和责成企业增长的机遇，建立绩效衡量架构，了解和管理商业风险, 领导转变

　　和知识积累过程。

　　促成策略性财务功能

　　策略性财务的功能主要体现在4 个地方：

　　1 ．改善基本财务作业流程。

　　2 ．提供具有附加价值的企业营运分析。

　　3 ．管理企业风险和机会。

　　4 ．发展绩效管理架构。

　　在今后的5 年里，后3 项功能将逐渐扮演主导的角色，但是改善基本财务作业流程这一工作却是实现其他功能的必要条件。基本财务作业流程的改善包括采购流程的合理化，集成供应链信息系统, 降低采购成本和提供更正确及时的信息。

　　要实现策略性的财务功能，需要达到3 个关键的促成因素：技能扩展、知识共享和启动变革，其中知识共享和启动变革涉及到整个企业的问题，因为篇幅的限制本文不再作过多的赘述。而财务人员技能的扩展，却是迫在眉睫的事情。

　　技能的扩展

　　随着财务部门功能的转换，财务人员必须要具有这样一些核心技能——例如定量分析、绩效衡量、信息管理的专长，在财务部门内部启动和组织转变的能力和综合分析信息的能力。

　　为了适应新的要求，财务人员必须对一些方面进行改进，包括产品及市场知识、领导能力、 对各业务环节之间相互联系的理解以及交流技巧。

　　所以，财务人员必须经常和部门经理、采购人员、顾客以及供应商接触，以更深入地了解行业知识以及本行业和其他行业的最佳采购方案，还要参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训。

　　未来的财务人员应具备这样的能力——他能够衡量运用新技术实现采购流程的成本和效益，并且可以和部门经理一起制定和改善采购流程。

　　随着财务部门更多地涉及启动整个经营组织的转变，它面临着很多问题，例如技能的定义，培训，招聘、绩效衡量和人事管理等。

　　财务服务最优化

　　通过利用咨询顾问改造交易处理和报告流程，借鉴比较和参考最佳操作方案，可以将财务的服务最优化。此外，在经济有效并可行的前提下可以考虑使用外包服务。例如这种财务的操作方案就很值得借鉴——财务部门可以将多用途的公司卡应用于员工的差旅和交际，这样就可以很方便控制员工的开支并收集供应商数据。

　　飞利浦公司通过理顺财务流程，使财务报告更加灵活，更适用于决策者。他们还通过外包财务活动降低营运成本，并通过提供更好的业务评估使策略计划更加有效。其结果是公司的销售额逐年上升，但是公司的员工人数却在1993年和1996年两次下降。

　　经营效率的飞跃

　　策略性财务的“策略”二字，主要体现在其后三项功能——进行有附加值的企业营运分析、经营风险和经营机会的管理，以及发展绩效管理架构。

　　进行有附加值的企业营运分析

　　在企业中，财务已被置于改善企业价值链关系中的重要地位。请看这样的一个链条：

　　购置成本（价格、文案工作成本、采购时间、加急费用、错误订单成本、预采购产品的检验成本）＋占用成本（利息支出、仓储成本、质量控制、税金和保险费、过期和短缺、内部保管成本）＋使用成本（使用报废、培训成本、劳动力成本、产品生命力、重置成本、处置成本）……

　　如何在价值链中确认并管理上述成本因素？如果没有财务人员提供详细的业务分析，相信任何一个决策者面对如此庞杂的数据都会束手无策。

　　在策略性的财务中，财务将转变为向业务发展提供信息的来源，它的工作可以用一个金字塔来表示——塔基是大量的数据，从数据分析出信息，在从信息中得到知识，最后由决策者将知识转化为决策的智慧。

　　在当前的许多跨国企业中，财务部门已经在做这些工作，但是做法各种各样。例如Ford公司的财务人员已经参与到新产品开发小组中，而Compaq公司则采用ABC 成本控制法来进行分析。

　　经营风险和经营机会的管理

　　经营风险和经营机会的管理从某种意义上来讲就是企业的收入增长杠杆，它实际上只负责管理3 个问题：

　　确认——企业在确认并量化新的发展机遇时的效率有多高？

　　创造——企业在将机遇转变为客户时效率有多高？

　　保持——企业在保持并发崭新客户时的效率有多高？

　　表3 新 旧 风 险 管 理 模 式 

　　旧模式

　　新模式

　　风险评估是特指的

　　风险评估是持续的

　　寻找机会是冲动的

　　按风险和回报来评估机会

　　只有财务负责

　　每个人都负责

　　每个部门独立运行

　　重视风险评估和各部门间的合作

　　重点控制财务风险和财务结果

　　重点控制各种商业风险

　　应取消错误或改正错误

　　应避免错误

　　风险的主要因素是人

　　风险的主要因素是业务流程

　　在企业的风险管理中，财务人员需要更多的参与。风险管理中的一些旧模式也必须加以改变。表3 对比了新旧两种风险管理模式的异同。

　　为了更好地管理风险，财务必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程（如图1 所示）。例如在微软公司中企业风险由一个集成的风险管理委员会协调管理，它以企业内部的虚拟企业咨询方式运作, 风险管理经理往往从营运、销售和产品开发部门中委任。在公司中风险管理被用作一项工具，用来增强管理者洞察未来结果的能力，加强公司处理类似情况的能力。

　　发展绩效管理架构

　　绩效评估是一种保障体系，它使得公司范围内的决策能够持续并前后一致地得以贯彻，并使企业能够有效沟通决策并确保业务流程与决策保持一致并密切配合。在建立企业绩效评估系统中财务同样将扮演最重要的角色。

　　有效的绩效管理必须具有3个关键因素：

　　1.集成和持续性的作业循环，而非单一事件。

　　2.将人员、流程和科技有机地结合，以支持绩效管理。

　　3.兼顾责任和权利的企业文化。

　　许多世界一流的公司诸如摩托罗拉、联邦快递和惠尔浦，都采用了平衡的绩效管理模式, 并取得了相当不错的效果。

　　财务变革的障碍

　　策略性财务实施的前景是非常诱人的，但是在进行财务变革中不可避免地会遇到各种各样的障碍，例如财会部门必须在交易处理与策略性作业之间取得平衡，在二者之间均衡地分配财会功能的资源；在未来的预算中，财务部门的运营成本呈下降趋势，财务主管要考虑少投入多产出的问题。

　　此外, 对财务系统大幅度的改进需要时间，这段时间将主要用来转变传统的观念，因为现在的财务人员仍然注重与交易的处理而不是策略性的项目，而在此期间信息系统仍将不断发展。

　　至于其他障碍，诸如财务从业人员的专业技术单一，财务和企业整体缺少合适的绩效衡量方法，阶梯型财务组织结构，财务分析缺乏相关性，企业内部信息系统相互不兼容，公司和部门的财务组织的权限和职责相互混淆等问题，都像一道道关口一样横亘在财务变革推进的路程上。

　　说了很多，还仅仅是小问题。通过表4可以看出，财务变革是一个转型的大变革，其中要面临的重大问题——诸如领导能力、组织结构、企业文化、职能定义、绩效评估等才是真正的大老虎，如果处理不好，只会让财务的变革功败垂成。

　　表4转 变 的 深 度 和 广 度： 

　　1

　　转变的深度

　　转变的广东

　　合理化

　　成本控制

　　单功能/流程

　　重 组

　　服务改善

　　经营单位/顾客分类

　　转 型

　　决策定位

　　企业整体/全行业

　　[摘于IT经理世界]