--评《超越竞争者--战略思考的力量》　剑 虎　刊登于《IT经理世界》2001年第12期 

　　---如何才能超越竞争者？模仿战略要不得。你必须通过战略思考，为本企业确立一个独特有效的战略，从而改变游戏规则--使竞争者毫无还手之力。 

　　---模仿战略要不得 

　　---当游戏规则改变时，相当于每个人都回到了零点，竞赛重新开始。就像你已经占据了80％的电报市场，可突然发明了传真。你虽然有80％的电报市场占有率，可是那在传真时代等于零，竞赛重新开始了。 

　　---这句发人深省的话出自《超越竞争者--战略思考的力量》（机械工业出版社2001年1月出版）。该书阐述了战略管理的思想。其中一个主要观点是：成功的公司从不使用模仿战略，它们都有一个有别于竞争对手的非常有特色的战略。它们的竞争观点是经常俯视一下周围，以确保和其他竞争对手的距离越来越大。这对于每个行业都是真理。 

　　---一个能使竞争对手时时感到出其不意，并能将竞争对手击败的积极、主动的战略就是成功的战略。 

　　---模仿战略对企业发展非常不利。事实上它会导致企业的衰亡，也许就是自杀。虽然有些占据第二位的公司现在表现不错，这只是因为目前市场大，容许两家竞争者同时存在。市场饱和时强者生存，那时考验就开始了。 

　　---当然，一个理想的竞争环境是没有竞争。换句话说，企业的最终目标是对竞争对手不屑一顾。为了达到这个目的，需要制定并执行一个和竞争者截然不同的战略，使得公司在所处的行业中能够起到控制和施加影响的作用，从而站稳市场，驱逐不受欢迎的竞争者。 

　　---如果你的战略不能使你在行业中起到控制至少是影响的作用，这就是一个明显的信号：你的战略行不通。这是一个错误的战略，该是反思的时候了。 

　　---改变游戏规则 

　　---问问那些控制了竞争局面的公司，他们是如何取得主导地位、将竞争对手赶出去的？他们的回答是：改变游戏规则！ 

　　---和福特生产系统不一样，丰田系统不用耗时及增加费用就可以在同一生产线上生产不同型号的汽车。丰田先生找到了改变游戏规则的对策，这一战略是丰田长胜不败的原因。 

　　---当你针对对手改变规则时，你就置他们于不太舒服的境地。为了实施他们的战略，你的对手们要有一套组织、一定的过程和系统、一定的技能和一定的方式来运营企业。当你改变规则时，你的对手一定很生气，因为他们也要跟着改变公司的运营方式，而他们常常无法及时调整。换句话说，由于你找到了对策，你的竞争对手瘫痪了；他们不再是游戏的参与者了，只能站在圈外呆呆地看着。当他们站在圈外时，你就从他们的失败中得到很高的利润。 

　　--- "一个公司如何能建立和实施一个战略，这一战略能使局面改观到对自己有利，从对手的失败中取得增长，或完全将他们排除在外？" 

　　---这个问题的答案是：这个公司必须有一个公司全体认同的清晰和鲜明的战略，不能有一丝模糊。 

　　---战略思考不同于战略规划 

　　---战略思考是公司无论处于兴旺时期还是危机时期都必须坚持的一个持续的过程。事实上，如果遇到问题才临时抱佛脚的话，很难一下见效。 

　　---大多数战略规划系统依然依靠历史数据及内部数据来制定。这些系统都需要长时间耗费精力的分析以及大量的计算。这种定量分析，实质是根据历史推测未来，其结果可想而知。 

　　---战略思考是将内部和外部环境的评估结合起来的方法。管理小组的每个人都要参加，大部分数据存在于每个人的头脑中。关键是怎样根据这些信息，将感性认识变成理性的讨论。这个过程牵涉到对企业及其环境的分析、对内部和外部的检查。这种方法是定性分析。 

　　---作为战略思考成果的公司轮廓概括起来有4个方面： 

　　---·公司决定提供的产品； 

　　---·供应的客户； 

　　---·决定涉足的行业细分； 

　　---·决定进军的市场地理位置。 

　　---然而为了使框架有个清楚的方向，还必须包括以下内容： 

　　---·不仅有提供产品的特性，而且更重要的是有不提供产品的特性； 

　　---·不仅有重点客户的类型，而且更重要的是有非重点客户的类型； 

　　---·不仅有涉足的行业细分，而且更重要的是有不涉足的行业细分； 

　　---·不仅有进军的地理区域，而且更重要的是有不进军的地理区域。 

　　---建立一个过滤器能够帮助员工以公司的名义作出一致、合理的决定。 

　　---战略框架有两个作用。第一是明确如何重新分配资源。战略框架就位后，资源会分配到更重要的地方，而不是不重要的地方。第二是明确如何选择机会。寻求更重要的机会，而不是那些不重要的机会。 

　　---战略驱动力 

　　---该书在引领读者进入战略思考过程时，让首席执行官和管理层讨论三个主要问题。 

　　---问题1：你们公司的哪一部分业务目前主导你们的战略，使你们以现在的产品、客户和市场的面貌出现？ 

　　---我们的方法是鼓励管理层回顾他们以前所做的决定，以使他们认清其趋势。通常情况下，他们的大部分决定是为了适合业务的某一部分，因此管理层开始认识到他们目前战略的驱动力是什么。 

　　---问题2：公司的哪部分应该是公司将来的驱动力？ 

　　---问题3：这个驱动力怎样影响公司考虑将来的产品、客户和市场？ 

　　---驱动力是一个机构生存的原因。认清公司将来的驱动力可以帮助管理人员从根本上找出公司将来在产品、客户和市场方面的业务重点。 

　　---该书作者研究出了一个构造有意义的企业理念的指导原则--一个帮助人们为公司做出明智决定的方法。 

　　---·愿景的第一句必须清楚地描述哪个部分是公司的战略驱动力。 

　　---·愿景的其余部分应该描述管理人员如何利用这个驱动力来划分公司追求的和放弃的产品、客户和市场方面的分界线。 

　　---·愿景应该有一个前进的"基调"，因为一个公司必须不断超越自己；愿景应该有一个成功的"基调"，因为任何一个实用的战略应该带来成功。 

　　---·愿景应该反映将来的趋势而不是现在的情况。它应该描述公司的未来及与现在不同的地方。 

　　---·愿景应该有特色，能够说出优于竞争对手的地方，此优势应能随着时间而增强，并且能站稳市场，驱逐竞争者。 

　　---总之，愿景应该只有两句话。为什么不再长一点呢？因为我们由经验得知，人们执行战略的能力和其长度相反。也就是说，愿景陈述越长，战略成功的可能性越小。原因太简单了：大家记不住！ 

　　---一个优秀的战略陈述应该是短短的，清楚的，简捷的。进一步说，每个词都要仔细斟酌，因为它是公司做决定的分界线。 

　　---一个清楚的企业理念，其目的不是刺激人们，而是当分配资源和挑选机会时给他们一个清楚的方向概念，使他们在以公司的利益做出明智和连续性的决定时有一个简单的、但非常有效的工具。 

　　---专注于最优领域 

　　---在经济衰退期，哪个行业第一个受到冲击，并且最严重？你说对了，零售业！西尔斯、J.C.潘尼和K－Mart都受到影响，但沃尔玛却从未受到冲击。 

　　---那些一直保持强劲、健康的公司，清醒地认识到，在所有它们开发的技术中，只有两到三个是最重要的。在这两三个技术领域里，公司不仅要比自己以往更精通，而且要比它的任一个竞争对手都要精通。 

　　---联邦快递的首席执行官和奠基人弗雷德·史密斯说道："我们和竞争者之间的主要区别是我们有更好的资源运输、跟踪和控制运行中的包裹。"沃尔玛说："我们的配送设施是我们成功的主要因素。" 

　　---这两个首席执行官每年在前沿信息技术（IT）方面的投入占收入的比例越来越高，目的是巩固公司的战略优势。 

　　---该书的观点是，一旦管理层认准了战略驱动力，就必须寻找能够使它保持最优的能力，并优先对待那些领域。为什么最优领域是战略思考的不可分割的一部分？因为没有一个公司能够在所有的方面进行优化。因而一旦驱动力确定以后，管理层必须做的决定是清楚地找出两到三个关键的技能，给予优先考虑。在形势大好时，可以给予它们额外的资金；在形势艰难时，它们将是最后削减的部分。 

　　---了解驱动公司的战略范围和相应的最优领域相当于理解使企业有别于竞争者的具有独特优势的战略武器。理解驱动力和最优领域的概念，使得首席执行官和管理层能够更容易地决定哪些产品、客户和市场应该重视，哪些应该放弃，从而更有效地分配资源。 

　　---超越竞争者 

　　---规模决不是阻碍增长的因素。缺少战略杠杆的作用是阻碍你超过对手的关键因素。在产品和市场方面的杠杆作用使你的客户更加注意你，依赖你，这样就可将竞争对手排除在外。 

　　---你已经观察你的行业，发现没有足够的增长区间供每一家企业发展，你的成长必定是建筑在别人的减少之上。因此管理层必须用下列指导原则做出正确决策。 

　　---1．控制或影响行业。如果你的战略不能控制或影响你所在的行业，这就说明你的战略行不通，该是重新思考的时候了。 

　　---2．选择你的竞争者。如果每天你都发现有了另一个竞争战略，这就是你的战略行不通的一个清楚的信号。该是重新思考的时候了。一个成功的战略是你选择竞争对手而不是让竞争对手选择你。 

　　---3．预测竞争对手的行为。只要你了解竞争的一些简单原理，竞争对手的行为是完全可以预测的。为了预测竞争者的行动，你需要了解关于竞争者的三件事。第一，你要知道竞争者的驱动力是什么。第二，你需要知道竞争者的理念。第三，你要了解竞争者比其他人更精通的最优领域。一旦了解这三件事，你将可以预测任一竞争者的未来行动。 

　　---攻击竞争者的要害 

　　---当管理者思考如何以竞争者的衰落换取自己的成长的可能性时，大多数管理者的第一反应就是分析竞争者的优势和劣势，然后集中在对手最弱的地方进行攻击。这就是今天流行的管理观点。但该书认为这一观点大错而特错。 

　　---原因很简单。如果你攻击竞争者的弱点，竞争者会有什么反应？当然会纠正它。你现在作为外力帮助竞争者改进了其弱点。那么你再攻击其第二弱点，竞争者又会怎么做？还是改进它。你又一次为竞争者出了力。合乎逻辑的但不可接受的最终结果是：你使得竞争者变得如此强大，以至最终它将你驱除出竞赛场。 

　　---攻击竞争者的弱点在战略上是不明智的。那究竟应该怎样做？你应该找出竞争者战略的基础，然后攻击它。如果你进攻竞争者的弱点，不会取得很大的市场占有率。明显的增长只有在你找到了竞争者战略的基本点或要害，并加以攻击时才会出现。 

　　---你不可能通过模仿超过竞争者，为什么呢？因为竞争者发现了规则，并且比你更理解它。竞争者设有专门的机构来管理和加强这些规则，可能比你更有钱，因此竞争者坚持得更久。你必输无疑！ 

　　---那你应该做什么？你需要通过改变游戏规则来使竞争者的战略失效。只有通过改变行业的游戏规则，使竞争者的战略失效，市场占有率才会大幅上升。 

　　---一个清楚的企业理念，其目的不是刺激人们，而是当分配资源和挑选机会时给他们一个清楚的方向概念，使他们在以公司的利益做出明智和连续性的决定时有一个简单的、但非常有效的工具。 

　　---一旦管理层认准了战略驱动力，就必须寻找能够使它保持最优的能力，并优先对待那些领域。最优领域是战略思考的不可分割的一部分。 

　　---当管理者思考如何以竞争者的衰落换取自己的成长的可能性时，大多数管理者的第一反应就是分析竞争者的优势和劣势，然后集中在对手最弱的地方进行攻击。这种观点大错而特错。