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公司战略透视

发布日期:2012-12-31

  第一部分

  1、任何想要长期生存的竞争者,都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势。勉力维持这种差异化,正是企业长期战略的精髓所在。

  2、战略竞争可以压缩时间。它能在短短几年间扭转竞争态势。相反,若是自然竞争,则需要几代人的时间才能取得相同的演化结果。

  战略竞争的基本要素是:

  ? 能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统,认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。

  ? 能够运用上述理解,预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果,以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。

  ? 随时都能调遣后备资源,使这些资源能尽其所能,充分利用。尽管这些资源会被永久性占用,成果却要待日后才体现。

  ? 能够预测风险与收益,并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。

  ? 精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。

  战略实施是全方位的行为。任何竞争者,倘若未能就对手的战略竞争作出反应,部署并投入自身的资源与之抗衡,那双方的竞争格局就会扭转,竞争均衡就会发生重大的变化,这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。

  战略竞争是革命性的。

  3、自然竞争是风险极低、积累型的尝试和从错误中汲取教训的过程。这就是进化的基本模式,也就是达尔文所谓的自然选择。

  我们必须彻底了解自然竞争。自然竞争是一个基础。自然竞争系统及其交互模式,是一切战略赖以立足的基础,战略竞争必须在这个基础上加以完善。

  4、一些理论并没有立足于动态均衡,而是把竞争视作静态经济中的静态均衡现象。“完全竞争”这一参照框架只是一个理论性概念,它从来就没有真正存在过,或许根本就不可能存在。不幸的是,人们一直用上述经典理论来制定公共政策,这些公共政策因而同样不切实际。

  建立普遍的企业竞争理论,人们就能预测任何企业竞争的结局。企业竞争理论可以作为战略竞争和建设性公共政策的基础,普通大众都能从中获益。要建立一个通用的企业竞争理论框架,就必须验证与检计许多环环相扣假设。

  ? 高效竞争能够造就一批从极小到极大、规模不等的竞争者。这种规模结构会在长时间内保持稳定。

  ? 那些得以生存发展的竞争者具备有中于其他所有对手的独特优势。这些优势是由特定的时间、地点、产品和顾客组合而成的。

  ? 任一竞争者都会遇到形形色色的对手,而几乎每一种相关要素的组合都会受到这些对手的限制。每一个竞争者都会改变、适应、成长,都会重新部署资源,因此,竞争均势的前沿总是在不断变化。

  ? 在那些竞争能力处于均势的前沿,冲突将无休止。

  ? 在一方占据绝对优势的领域,冲突极少发生。

  ? 企业竞争必然会有多条战线,每条战线上都有一个竞争对手。

  ? 任何对资源进行重新部署的行为,都会引起至少两条战线上的竞争力量对比的变化。如果一条战线加强了,另外一条就必然遭到削弱。

  ? 每当竞争均势的前线(或“战区”)趋于稳定或静止,双方都能预见对方的行动,而大家对此又都心照不宣。

  ? 关键的竞争变量愈少,竞争者的数量也就愈少。如果关键的因素只有一个,那么最多只有两三个竞争者能够共存。要是市场出现萎缩,就只有一个竞争者能够获得生存的机会。这就是“三四律”。

  ? 具有潜在重要性的变量愈多,共存的竞争者数量就愈多,但这些竞争者的绝对规模也就愈小。

  ? 环境变化愈频繁,得以生存的竞争者就愈少。在此,应对巨变的能力成了至关重要的决定性因素。

  ? 新的竞争者若要进入一个市场,就必须在市场的某个局部建立并显示压倒现有竞争者的绝对优势。进入市场的次序是非常重要的。

  5、用会计理论来诠释经济行为并不恰当,因为会计理论是为其他目的而建立的。“现金流量是一切的关键”。其他还有经验曲线、增长与份额之间的权衡,产品组合。经验共享分析、经营风险与财务风险之间的权衡、市场渗透成本、竞争者文化与行为推断法等。

  经验曲线的影响是十分深远的。它说明,竞争优势非常重要,而通过精心管理,企业是能够取得和掌握竞争优势的。它还说明,市场份额是一项特别有价值的资产,不应轻易转让。

  上述见解使人们得以从一个全新的角度来审视有关定价和生产能力的决策。定价要能弥补产品开发成本;在成长性行业中,必须用足生产能力――这两种广为接受的企业实践,等于是靠出卖未来换取短期利得。另一方面,先发制人地降价、率先扩充生产能力则能“买到”市场份额、降低相对成本,并使竞争者对某一行业兴趣大减。

  经验曲线提示出,在既定的股本收益率水平上,债务能够使资产收益率降得更低。若积极加以利用,债务将能支持先发制人的降价和生产能力扩充行为,从而帮助企业获取市场份额,最终降低企业的风险。

  6、高增长业务无法产生足够的现金,因此无法跟上市场增长的步伐,最后只好出让自己的市场份额。而对于成熟业务而言,它们产生的现金又超过发能够有效投资的数量。最好把这些成熟“金牛”业务所产生的过剩现金流充分利用,用来支持高市场增长率的“明星”和“问号”业务,帮助它们取得领导地位。如果这些业务能够树立并巩固市场领导地位,那么当市场增长放缓时,它们自己也就会成为金牛。增长-市场份额矩阵为这种现金流的良性循环提供了一个实施框架。

  7、我们也不能把成本差异和相对市场份额看作是竞争优势的唯一资源和徇标准。创新、顾客特权和品牌价值同样重要。

  但是,如果用“竞争优势,不管其来源”来代替“经验积累”和“相对市场份额”,那么这些经典篇章所提出的大部分理念就并无过时之嫌。尤其是产品组合这一概念,依然可以作为资源配置的框架。保持竞争优势是价值连城的资产,这一思想仍然是千真万确的。

  学习曲线效应却有一些明显的局限;它仅适用于直接劳动力。

  经验曲线本质上是一种现金流量模式。

  8、自由企业竞争均衡的全部内容不外乎这样一种假设:所有竞争者,尽管它们的产量可能与其所占市场份额远不相称,但都能实现类似的成本。这种假设也是错误的。

  9、如果资金的成本非常之高,任何投资都会是一种失策。而倘若资金的成本为零,那么不管所需的时间多长,任何能够收回本金并有盈余的投资决策都会是正确的。

  10、只要实际价格(去除通货膨胀后价格)与实际成本(去除通货膨胀后成本)的走势不相吻合,市场份额就会发生变动。一旦市场份额发生了变动,竞争者的相对成本也就会起变化。如果价格的下降速度直不上成本的下降速度,那么占有最大市场分额的市场领导者最终就会推动所占的份额。

  如果价格的下降速度超过了领导者的成本下降速度,那么肯定就有以高于产业平均增速成长的竞争者,在其他竞争者的利润率萎缩时,这个竞争者的利润率通常仍能维持不变。

  只有当价格与成本同步下降、并且低到足以阻止高成本竞争者攫取市场份额的时侯,价格和市场份额才能保持稳定。

  价格走势必须与成本走势大致同步。否则,利润率将会不断扩大,或者相反,不断缩小以至成为负值。

  几乎所有的价格行为都呈现出两种典型模式。在一种模式中,剔除通胀之后的价格与成本同步变动。

  以另一种模式中,价格下降得非常缓慢,几乎维持不变。然后,在某一时点上价格开始下跌,而且跌幅远远大于上述第一种模式。

  不变价格是一个战略目标。行业领导者不断提高的利润率是竞争者进入市场、实现更高增速的强力诱因。起初,市场新进者的成本很高,但较快的成长速度会迅速降低成本。

  11、只有当以下三个条件得到满足时,价格才能保持稳定:

  ? 所有竞争者的成长速度大致相同;

  ? 价格与成本同步变动;

  ? 对于同等价值的产品,所有竞争者的定价大致相同。

  12、价格突变常常是由下列因素综合引发的:

  ? 某个非常成功、雄心勃勃的新进入者愿意并且有能力维持一个不太高的利润率;

  ? 新进入者的成长速度最终超过了原来的领导者;

  ? 经济衰退赞成了暂性大量剩余的生产能力。

  13、成长速度最快的竞争者,其成本的下降速度也会最快。一旦成本降到现行的价格之下,这个竞争者就拥有了选择的权力。它可以维持一个恒定的利润率,把成本的降低转化为价格下降。当然它也可以保持原先的价格,提高利润率。第一种选择将会使企业保持高速增长,并使成本持续下降。第二种选择会使价格趋向稳定,而成本和市场份额不再发生变动。

  成长最快的竞争者倘若能维持一个恒定的利润率,其成本的下降速度就会快于其他人。与利润率萎缩的企业竞争,就没有必要为维持利润率而进行投资,这就可以造就强大的盈利能力。规模较小的竞争者经常能在价格差异中取得容身之地,直到发展壮大,成为低成本的竞争者。

  价格的稳定性取决于市场领导者及低成本竞争者的意愿,这种意愿体现为:制定足够低的价格,使任何竞争者都不能比市场成长得更快。低成本竞争者若能使价格与成本保持同步,就能维持价格的稳定。其他任何措施都将破坏价格的稳定状态,因而改变市场份额。

  14、超过正常水平的定价必然会引发生产能力的扩张,直到把价格压下去为止。过低的价格水平则会减缓生产设施的更替或增加,直到价格提笸卢来。竞争会近使价格下跌、趋近成本,或者导致成本上场、接近价格:这是一条历久常新的经济学真理。

  结果往往是表面上价格的所提高,但其背后却是实际价格的降低,这种降价是以市场领导者的损失为代价的。提价暂掩盖了价格领导者的利润萎缩情况,但总有一天,价格领导者会不得不用出保全市场份额的决策。同时,提价还助长了竞争者抢夺市场份额的行为,肯定了它们扩张产生能力的投资决策。

  从长期看,市场份额的多寡取决于生产能力的大小,以及利用这些生产能力的充分性。

  15、这些都是简单的经典经济学原理,但其隐含的战略意义却并非显而易见:

  ? 如果你在充足的生产能力基础上具备了最低的成本,那么随时把价格压低,低到足以使竞争者打消投资新增生产能力,则另当别论。

  ? 另外,一有实力就进行投资,啬自己的生产能力、维持价格优势也是有利的。这这样做,新增生产能力必须能以足够高的负荷系数动行,保证成本水平不会超过竞争者的平均成本。

  ? 同竞争者相比,要是你的固定成本较高,而可变成本较低的话,那么你对营运比率的变化会更加敏感。不管是什么原因导致短期价格下跌,只要能产生较高的营运比率,就应该接受。只有在这样的条件下,你才能保住相对成本的优势。

  16、若想诱使竞争对手接受改变相对成本的行动,竞争战略可以大派用场。

  拥有新的低成本设施的生产商必须诱使对手相信,自己有能力、也有决心无限制地压低价格,必要的话,还会把价格压到低于它们的成本,而自己的新设施则维持在行业的平均营运水平上。

  对于拥有较高成本的生产设备,但占有着市场的生产商,当务之急是要让对手相信高价对大家都有好处。这样,它就能抵消掉自己在相对成本上的劣势。或者,它会觉得很有必要让对手相信通过价格战挤掉自己的既得市场将利不偿失。

  从短期看,战略的真谛是,通过各种方式诱使对手接受较低的营运比率,这等于给对手放置了一道相对成本的障碍,于对手是有百弊而无一利。

  从长远看,战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行酱投资的意愿。任何能斤这一类投资决策的不确定因素、风险或竞争措施,都将给已把生产能力投入运作的竞争者带来高于平均水平的利润。

  17、综上所述,我们可以得出以下结论:

  ? 短期的提价将会加速新生产能力的引入,降低市场需求,从而减少行业的长期利润。

  ? 相对来说,短期的提价给高成本生产商带来的好处要比低成本生产商多。

  ? 降价对成本较低的生产商而言,在它充分运用生产能力之前,都是利多弊少。

  ? 对于成本最低的生产商来说,上上之策是在减小降价幅度的情况下,说服别人容许自己充分利用生产能力。为此,别人将在营运比率和利润上付出代价。

  ? 高成本生产商的上上之策则是要令人相信,市场份额要经过很长的时间才会有所变动,因此保持一个实际可行的行业最高价对大家都有好处。

  18、引起竞争者之间市场份额变动的原因主要有两个,最常见的是生产能力不足,另一个原因则是愿意放弃市场份额来维持价格。

  扩充生产能力是一项关系企业存亡的决策。如果过早扩充生产能力,只会增加额外的成本,徒劳无益;生产能力扩充得晚了,又会丢掉市场份额。生产能力的扩充不仅仅是厂房和机器的增加,它还意味着要在合适的地点配备适当比例的人员。因为前期工作占用大量时间,因此在决策的时侯必须做到未雨绸缪。

  低成本生产商能够取得市场份额,但必须愿意牺牲短期利润才行。高成本生产商之所以能获取大量的回报,也只是因为低成本生产商愿意维持现行价格。

  19、要在市场份额与短期利润之间求得平衡,增长速度是关键的变量。

  ? 没有增长,市场份额就根本不可能改变。这时,没人敢说扩充生产能力是正确的。

  ? 如果增长幅度很小,只有那些拥有足够大的市场份额,从而具备成本优势、有望取得满意利润的竞争者,才应该牢牢把握现有市场份额,直到进入无增长时期。

  ? 在快速增长时期,市场份额极具价值,但也极易丧失。一方面,市场份额得由两种增长构成的:首先是市场本身的增长;其次是产量增加引起经验的增加,从而降低成本,使利润率取得增长。另一方面,要适应增长,就必须提前迅速扩充生产能力,否则市场份额就会悄然丧失。

  市场份额的任何变动都应被看作是一种投资或撤资。市场份额的变动应该是一项投资决策。

  20、在一个稳定的竞争性市场中,有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中,最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这条规律是由下面两个条件决定的:

  ? 在任何两个竞争者之间,2比1的市场份额似乎是一个均衡点。

  ? 市场份额小于最大竞争者的1/4,就不可能有效地参与竞争。

  上述两个条件最终将导致这样的市场份额序列:每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍,而最小竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。从数学原理上讲,要获得增长;同时满足上面这两个条件,就不应有三个以上的竞争者存在。

  内在的逻辑其实简单明了,那就是:在经验曲线效应下,成本是市场份额的函数。

  在任何两个竞争者激烈争夺的情况下,最可能受到伤害的却是竞技场上的最弱小者。从逻辑上讲,这个最弱小的竞争者通常拥有最低市场份额。

  三四律看来能够很好地预测有效竞争的结局。

  三四律的战略意义如下:

  ? 在有大量竞争者存在的情况下,如果没有外力的约束和控制,大浪淘沙的竞争局面将不可避免。

  ? 行业增长越快,淘汰也就越快。

  ? 两个市场份额相当的市场领先者将会把其他所有竞争者淘汰出局,除非它们联手维持价格水平,从而一起丢掉市场份额。

  市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额的话,就没有人能够取代它的地位,除非它缺乏维持生产能力的资金。然而,为了维护短期的营运利润,很多市场领先者都在无意之中割让了市场份额。

  如果三四律的发生是必然的,常识就会告诉我们:要么成为某一产品的局部市场领先者,要么就趁早变现退出。有坏账?认了吧。税收损失?认了吧。快拿走值钱的东西,找到自己能够成功地当上领先者的产品和市场,重起炉灶吧。千万不要三心二意。

  21、公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。高增长的产品需要有现金投入才能获得增长;低增长的产品则应该产生大量的现金。这两类产品缺一不可。

  产品的现金流量取决于四条规则:

  ? 利润与产生的现金是由市场份额的大小决定的。高利润的背后必然是高市场份额。

  ? 要想取得增长,就必须投入现金、扩充资产。维持市场份额需要增加额外的投资。

  ? 必须努力争取,甚至“购买”高市场份额。购买市场份额需要增加额外的投资。

  ? 没有哪种产品的市场会无限地增长。增长放缓之时,即是回报到来之日。否则就永远也别想获得回报。此时决不可把现金回报再度返还给这种产品。

  22、低市场份额、低增长的产品是“狗”。狗类产品可能会有一些账面利润,但要维持市场份额,就必须把所获利润重新注入这些产品,而不会有什么现金盈余。从本质上看,这一类产品如果不变现,留在手中毫无价值可言。

  低市场份额、高增长的产品是“问号”。这些产品需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。不提供现金,它们就会落后乃至死亡。即使给了现金,如果它们只能维持市场份额的话,那么一旦增长停止,它们仍旧是狗。问号类产品需要大量现金投入来购买市场份额。在成为市场领先者之前,低市场份额、高增长产品将一直是一种负担。这种产品需要巨额现金投入,而它本身却产生不了这些现金。

  23、增长需要相应的现金投入。增长是一种投资机会,但只有在增长满足了收回现金收回的手段时,它才能真正称得上是真正的机会。这只有当增长停止(或基本上停止)的时侯才会发生。增长确实能给企业带来安全、稳定的局面,但只有在市场进入成熟期、竞争均衡形成之前取得竞争优势,这一点才能实现。

  账面利润只不过是一个信号。现金是唯一有价值的东西。但只有当企业无须再为捍卫竞争地位进行投资时,现金才能真正体现也其价值。竞争者的存在影响了企业将账面利润转化为投资者的真实利润的能力。

  24、市场一旦走向成熟,就会四分五裂,瓦解为产品与服务需求各异、有着不同价格弹性的细分市场。对生产商而言,这些需求将转化为满足各个细分市场的不同成本要求。要满足统一的整体市场,行业领先者已是经验老到,游刃有余;但若要它们瞄准新冒出来的细分市场,将成本、产品/服务以及价格相应地“实摊”到各细分市场,看来就是勉为难了。这就为竞争者创造了一个机会,因为它们通常能够在低服务成本的细分市场中确立起自己的竞争地位。

  25、从一个优秀的多面手,变成一个在各个细分市场上都能集中力量与不同对手抗衡的竞争者――这一转变,行业先驱或领先者中鲜有成功者,因为阻碍这种转变的力量太多了。

  ? 公司在过去越是成功,公司的整体结构和传统就越有可能阻碍运作风格或竞争理念的转变。

  ? 在周期性行业中,遇上好年景,人们会觉得万事大吉;市道不景气,大家又会把问题归咎于经营环境。

  正是由于以上这些原因,很多行业先驱以及早期的市场领先者才会长被较小的竞争者取而代之。

  26、成本均摊将会导致市场份额的丧失。按照企业的常规会计处理方法,确有部分成本直接归到特定客户的具体产品上,但所有剩下的成本都给均摊掉,即平分到所有产品、所有客户头上。这种做法的后果是,产品的实际成本遭到扭曲,而企业也可能因此面临竞争的威胁。

  新的市场闯入者却在一个又一个地从领先者手中攫取份额,并取而代之,这种情况已广泛发生于许多行业中,这可能是因为领先者对收益的期望值太高,从而为竞争活动撑起了一把价格保护伞。于是,收益期望较低的竞争者得以进入这个产业,并逐步赢得领导地位。

  但是,在很多场合下,领先者被人取代的罪魁祸首却是成本均摊。

  满足大客户的成本理应小于满足小客户的成本。这一点不言而喻,但却很少有人根据客户群体来区分成本;成本均指令掩盖了服务成本的实际差别。

  成本均摊带来了价格均摊。价格均摊意味着有的客户多付了钱,而另一些客户则得到了补贴。

  领先者不断进行均摊,就会不断地出现新的超额支付客户群体。

  对于新进入者而言,这种结局的战略意义可清楚地列为以下几点:

  ? 把力量集中在那些因领先者均摊成本而难以发挥成本优势的细分市场。

  ? 为该细分市场度身定制产品和服务。价格是市场渗透的武器。

  ? 只有当自己的相对成本地位得到改善,而领先者固守的均摊行为使其他细分市场门户大开的时侯,新进入者才能扩大产品线。

  对于市场领先者而言,以下所列可作为战略参考:

  ? 要根据不同的产品和客户群体对自己的成本进行分析。

  ? 如果分摊成本确实有必要,那么就要尽力避免把成本分摊给快速增长且易受攻击的细分市场。

  ? 根据不同细分市场的需要提供不同的服务,并相应制定不同的价格。

  ? 避免成本均摊的错误。

  27、每一个共同的生产部件都能促使生产规模扩大及生产成本的降低,而每一个不同的生产部件都会增加用于协调的管理成本。不同生产部件的扩展不仅增加了产品变动部分的成本,也增加了没有改变的那部分的成本。

  要是两种产品完全不相关,那么它们就不能共享任何规模效应,因此也就不会产生用于协调的管理成本。

  对于市场占有者来说,要想保持战果,就必须把握基本的作战原则。

  基本的作战原则有两条。第一条,千万不要盲目打入某个细分市场(除了出于机会主义目的),除非有充分的理由认为自己能在这个细分市场中确立所界定的、相对其他竞争的、真正的竞争优势。第二条,如果企业的竞争力是建立在自己目前主导的细分市场上,那么由新产品或服务所代表的扩展后新市场所取得的边际收入必须能够弥补,甚或超过新市场产生的所有边际成本。

  28、企业竞争并不总能产生一个赢家。如果竞争者之间的差异微乎其微,那么大家可能都会输掉这场战争。

  如果没有一个竞争者能够取得压倒其他对手、明显而持久的竞争优势,那么竞争的结果就会是一种僵局。

  在僵局中,竞争者的利润会出现周期性的起伏,但平均下来利润还是很低。

  如果有两个或两以上的竞争者,它们在各方面都具备相同的竞争条件,没人能够占取上风,这时僵局就会出现。当技术不再归谁专有,而产品大体雷同时,竞争最容易产生僵局。在僵局中,市场份额并没有多少价值。

  抢先扩充生产能力的战略并不能打破僵局,除非这种战略从根本上改变了行业的特性。改变不了行业特性,抢先扩充低成本生产能力的行为就不太可能改变供给曲线的斜率。

  一旦取得了技术突破,那么公司对新僵局产生时间的判断就会影响是否转让这项技术的决策。

  摆脱僵局的最佳时机是在僵局尚未形成之时。那就是进入成熟期之后,企业可能不再会有持久的竞争优势。倘能预见僵局的来临,公司就会知道何时应当见好就收,何时应该坚持到底,取得最后的胜利。在僵局中,大浪淘沙留下的只是幸存者,而不会是赢家。

  29、企业要获得成功,就必须在大批量生产和高度专业化的领域里保持大部分业务的优势地位。在僵局状态或是群雄并起的行业中,即使是较高的市场份额或相对较低的成本地位也不见得会有多少价值。

  在处于僵持状态或是群雄并起的行业中,市场份额往往毫无价值。而在高度专业化的行业中,专精而出色的品牌形象会比单单依靠规模实现更多的回报。

  一开始就以批量生产取胜的企业则可能会陷入僵局。

  30、把时间转化成一种关键的竞争优势来源:缩短产品开发周期中的规划时间、缩短工厂中的加工时间,把多数公司用来管理成本、质量和库存的方法用在对时间的管理上。

  新的竞争优势来源:专业化工厂。专业化竞争者或是制造独一无二的产品,或是占据高销售量的细分市场,它们往往直切西方竞争者产品线的核心部位。

  通过推出利润率较高的产品来避免价格竞争的方法叫做“获利而退”,这是应付日趋激烈的竞争的常见反应,但它最终将导致企业的自我毁灭。

  SKF借鉴了日本人的战略,最终幸免于难。以检计所有工厂的运作之后,SKF让它们分别专门生产各自最为擅长的产品。如果一种产品不适合某家工厂,则改由另一家比较适合的工厂生产,或者索性完全舍弃。依靠这种战略,SKF不仅扭转了颓势,还击退了日本人的进攻。

  制造业的成本可以分成两种:一种随产量或规模而就,一种随产品种类多寡而变。

  本田取得了决定性的胜利,因此有足够的时间恢复元气。它用强硬手段捍卫了全球最大摩托车制造商的头衔,并有杀一儆百之效,警示铃木和川崎不要觊觎它的领导地位。

  31、旧系统是以逐批方式处理顾客订单的。订单和其他重要的信息要在销售和经销过程中的某一环节中积聚一段时间,才能送到下一个环节,这不但浪费了时间,也产生了额外的成本。

  为了加速信息的流动,丰田必须削减信息批量的大小。公司研制的一套电脑系统能够把销售人员和工厂的生产安排直接联系起来,从而为这个问题提供了解决方案。这种联系绕开了销售和经销部门的几个环节,并使改革后的系统以极小的订单批量运作。

  一家公司如果能以快于对手三倍的速度摊出新产品,就能获取极大的竞争优势。

  32、在大多数公司里,战略选择仅限于以下三种:

  1、 设法与对手共存

  2、 竞争到来时临阵脱逃

  3、 直接或间接进攻

  上述三种选择中,只有进攻战略才能创造真正的成长机会。间接进攻则能以最低的成本,获取最大的利益。

  33、为什么沃尔玛觉得应该建立更大的商店?为什么只有沃尔玛的成本结构能够负担每日低价和迎宾员的费用?又是什么使公司能继续增长,并远远超过萨姆 沃尔顿的个人魅力所能直接企及的程度?沃尔玛成功的真正秘密在于更深层次的一套战略经营决策,正是这一决策将公司转变为基于能力取胜的竞争者。

  达成这些目标的关键是将公司补充存货的方式变成公司竞争战略的支柱。

  对这一战略观点的最好诠释,是一种几乎无形的所谓“过站式”的物流管理技巧。在这一系统中,商品源源不断地运到沃尔玛库房,并就地筛选、重新包装,然后分送到各个商店,往往不以存货的形式存在。在48小时以内,商品从一个卸货处运到另一个卸货处,而不在库房里消耗宝贵的时间。

  过站式物流管理使得沃尔玛从整车购买商品中得益,而避免了常见的存货和搬运成本。

  既然过站式物流管理有这么多明显的好处,为什么其他零售商不都采纳呢?原因在于其管理极其困难。为了实现过站式物流管理,沃尔玛不得不在各种相互关联的支持系统上作出相当的战略性投资。而照传统的投资收益率标准衡量,这些投资是不值得做的。

  34、像沃尔玛、本田、佳能、有限商店或第一银行等公司已经了解这一点。他们的经验和其他成功公司的经验揭示出基于能力竞争的四条基本原则:

  1. 公司战略的基石不是产品和市场,而是业务流程。

  2. 竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能一直为消费者提供较高价值的战略能力。

  3. 公司通过对支持性基本设计徐战略性投资来获得这些能力,这些设施联结了传统的战略经营单位和部门,并超越了这些单位和部门。

  4. 由于某些能力必然适用于多个部门,基于能力竞争战略的总负责人应是首席执行官。

  35、只有首席执行官才能将整个公司的注意力集中到创造服务于顾客的能力上。只有首席执行官才能识别战略性能力所依靠的基本设施并决定投资。只有首席执行官才能使各经理免受国这些投资对本单位损益产生短期不利的影响。

  他们越来越多地从组织的业务流程上看问题了。

  公司的各部门一般都是独立运作的。生产与销售分离,销售与售后服务分离。

  36、麦迪奎普的在场服务代表已成为顾客的经营顾问。因此他们已与麦迪奎普的销售人员非正式地结合在一起,成为销售过程的一部分。因为服务代表全天候在场,他们还能对设备问题作出快速反应。当然,当竞争者的设备出问题时,麦迪奎变的代表也能随时指出产品的缺陷何在。

  将售后服务从一个独立的部门重新定义为一体化销售和服务能力的一部分。他们通过三项主要的经营决策将这方案具体化。

  首先,麦迪奎普决定服务人员的使用不再以维持低成本为目标,而是追求从目标客户获取的、在产品生命周期内盈利的最大化。这一决策从表面上看,公司承担了巨大的义务,每个选定的客户至少有一名在场服务代表――不管现在客户的生意多么微不足道。

  保证在场服务的决策所费不菲,因此选择目标顾客是至关重要的。公司将客户分为三类:已完全受公司控制的;由某个竞争者控制的;以及同时有几个竞争者的。麦迪奎普通过维持高水准的服务并提供优厚的续订服务合约条件,保住已完全由公司控制的客户。

  接着,麦迪奎普将销售、服务和接受定单的部门结合成多功能的团队,并专门致力于满足目标顾客的需求。

  待这个新的组织架构建成之后,麦迪奎普最终推出了低价的新产品。

  这个故事揭示了公司将自己转变为基于能力的竞争者的四个步骤。

  1. 转变战略构架,达成远大目标。他们摒弃了公司传统的部门、成本和利润中心导向,识别出资地顾客需求与顾客满足相联的能力,并进行管理,因而获得了成功。

  2. 围绕所选能力建立组织,并确保员工有必要的技能与资源实现这一能力。

  3. 让大家看到进展,并使考核与报酬相匹配。新方案后,公司必须建立一整套新的考核指标――例如,麦迪奎普的“按顾客按产品的份额”,公司对某个特定客户的投资金额,以及客户现在和预计的盈利能力。团队成员的津贴就按这些新指标计算。

  4. 不要将转型的领导权授权他人。

  37、基于能力的公司至少有两种方法。第一是复制关键的业务流程。本田又是一个典型实例。

  但基于能力的公司增长的主要形式并不是复制业务流程,而是创造灵活和健全的流程,以便运用主许多不同的业务。

  38、亚马逊书店还不能做到即时送货;顾客也不能像在传统书店里一样实实在在地浏览浏览书架。但其优势在于更广泛的信息和更低的成本。例如,顾客可以看到书评,令他们有更大的选择空间,也容易进行检索。

  39、有了第一个跟随者之后,异质化产品就不再与众不同。自此,它开始沦为一般化产品。

  40、所谓战略性的局部市场,指的是企业可以获得竞争优势并加以利用的那部分市场。

  如果企图以同样的价格同时满足两个战略局部市场,竞争者将会深受其害:在一个市场上,它的价格太高了;而在另一个市场上,它的成本又显得太高。

  通用汽车公司之所以能成为获利能力最强的竞争者,是因为整个公司就是一个经营单位,内部管理单位则专心致力于增加战略性情局部市场的对其有重大影响的附加价值。

  所谓的战略经营单位试图将所有战略决策权集中到一个管理单位手中,而公司决不能把现金流量这一关键要素授权给任何一个战略经营单位管理。如果这么做了,母亲公司就只是个保险箱式的控股公司,它将失去剥离权或兼并权之外所有的战略空间。

  41、专业化是在利润丰厚但竞争激烈的市场上求生的手段。要在所有情况下、对所有顾客、相对于所有竞争者都占据竞争优势是不可能的。然而,企业只要有地方取得竞争优势,就能从中获得丰厚的回报。

  42、剔除行业领导者成本结构中的一个重要组成部分之后,专业化厂商通常能把价格降低20%到40%。理论上讲,行业领导者倘若作出强有力的反应,就可能把专业化厂商逐出市场。但实际上,行业领导者自身会受到企业组织和结构的限制,许多专业厂商因此十分安全。如果竞争优势过快地向专业厂商的细分市场华侨,市场领导者可能会提早作出反应,而往往这时是小型专业化厂商最脆弱的时侯。不过一般而言,市场的竞争态势还是会眷顾这些专业化厂商的。

  在与总体市场领导者的竞争中,这些专业化厂商在经济上是安全的――如果它们能够在高质量商品市场所特有的具有显著规模效应的成本因素上确立竞争优势。真正的风险来自市场。消费者口味或用户经济情况的变化可能极大地改变小群体市场的容量,而对市场整体却没有丝毫影响。

  成本降低或价格实现都能成功地实现专业化。成本降低型专业化厂商必须集中于它们的强势区域:保持的专一的目标,保持低成本,抵制进入对自己并不适应的其他市场区间的诱惑。

  43、在许多行业中,计算机使公司向客户提供的服务更具个性化,面非标准化。例如,在高级宾馆的连锁分号里,职员问侯客人时直呼其名,对每个客人的特殊要求也铭记于心。这里电话控制台起到了提示的作用,因为每当电话铃响时总会闪过客户姓名。储存客户个人要求的数据库也为个性化服务提供了帮助。

  十年前,大量营销人员发现自己可以缩小目标,为特定顾客的细分市场创造产品。时至今日,细分市场已经可以小到只有一个顾客。

  一边是记录顾客偏好和购买行为的专有数据库;另一边则是严格而紧凑的运作方式:借助于数据库中的信息,而为单个顾客从统一的整套服务项目中提供一套按其要求量身定制的服务。

  第一瓦可维亚银行是一家勇于创新而又及其成功的银行,但其背后却有着三项重大的投资:建立完备的客户资料数据库,交将其普及到任何一个客户与银行的联系点;组织详尽的培训活动,教授个性化服务的方法;设计与每个客户保持个性化交流的方案。

  伊夫.诺切是一家成功的法国化装品专卖店。顾客只要出示ID卡,专卖店的销售人员就可以在POS终端上一眼看到她的购买史。销售人员学会了信息作为客户深入交谈的基础,由此了解顾客使用公司产品人经验,并告诉顾客还应该再买些什么。

  D'Agostino是纽约的一家大杂货零售商。这家商店储存有客户的购物清单,每次客户来电购货时,这些清单都得到更新。商店的电话购物服务就是以此为基础的。随着客户电话次数的增加,定购变得越来越方便,因为商店每次只要修改一下已有的订单即可。一段时间下来,日渐稠密的信息网将客户与商店的距离越拉越近。最终,这种个性化便利的好处即便不能抵消竞争者向顾客发出的价格信号,至少也能将这些信号削弱。商店在核心顾客群市场上的盈利机会增加了。

  44、新型垂直一体化的起点是把自己的企业看作由若干公司组成的供给链的一部分。

  要达到这个层次,参与者需要信任和一些新的考核指标。例如,当一家生产商不论订单大小,每晚给批发商送货时,运输经理就会怀疑这一政策在经济上是否合算。他只看到本部门的成本上升。因为每晚卡车装到半满就出车了。他不知道隔夜交货不仅降低了生产商和批发商贩存货成本,而且压低了处理订单和安排生产的成本。

  高层管理人员很快认识到,运输经理和其他人反对每日交货的原因,源自公司没有建立起与公司战略配套的考核指标。所缺的两指标是:生产商与批发商的总存货周转率,以及生产商从接受订单、安排生产一直到交货的订单处理成本。一旦这些指标到位,再作些解释,每个人都会理解大局,并支持变革。

  传统的会计数据不但没有揭示,反击掩盖了后勤作业改善的大好机会(“固定成本”是我们的语汇中最易产生误导的名词之一。)

  45、品牌管理者必须在价值链的每一环节做出抉择,而不能只关注市场和销售两个方面。

  献给有志之士

  剑虎

  2000年1月12日