--评《边缘竞争》　吴智勇　　刊登于《IT经理世界》2001年第12期 

　　---当前企业的竞争环境就好比在高速行驶时面对扑面而来的各种障碍和机会。如何适时地调整方向避开风险、抓住机会，从而把竞争对手甩在身后？ 《边缘竞争》一书介绍了大量非常有价值的观念和方法。 

　　---在当今的商业社会，各行各业都在加快变革的速度，应该如何在这种环境下制定战略模式，取得竞争的胜利呢？机械工业出版社2001年2月出版的《边缘竞争》一书介绍了大量非常有价值的观念和方法。 

　　---此书认为对于面临着高速且不可预测的持续变化的企业来说，传统的战略模式常常濒临崩溃。这主要是因为传统的战略方法过分地强调企业对行业、竞争、战略位置以及各种情况持续时间的可预测性，同时，却对制定战略及随后的战略执行的重要性和挑战性缺乏足够的重视。 

　　---边缘竞争能够解决变革环境下的战略难题，尤其是在不可预测的高速变化的市场环境下，它提倡不断地调整企业的竞争优势。边缘竞争战略的总体目标是根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势组合。 

　　---此书归纳出了边缘竞争战略的五个基本要素：即兴发挥、互适应、再造、实践及时间节奏。 

　　---即兴发挥 

　　---即兴发挥的公司通常具有三个共同的特征。 

　　---第一个特征是适应性的企业文化。这类公司的管理人员都积极鼓励变革，因此他们容许事情的反复甚至是推倒重来的作法，他们会随时调整现有的措施。在此类公司中，变革已经成为惯例，而绝不是例外。 

　　---第二个共同特征是保持大多数行为的松散结构（半固定式的组织结构），但是强调组织结构的关键点，如公司优先事宜、衡量标准、实际的完成期限，以及主要成果的负责制度等等。 

　　---第三个共同特征是实时的沟通。这类沟通并非漫无边际、随心所欲，而是一种与当前的实际任务密切联系的沟通，例如生产操作、客户抱怨以及竞争对手的举动等等。 

　　---要想发展创新的战略以适应不断变化的客户需求，需要公司具有相当的灵活性，但同时这种灵活性也不可以破坏公司组织结构所强调的几个基本规则。 

　　---组织结构中的第一个关键点是优先级的问题。市场上商机不断，它们提供了大量极具吸引力的"希望"，诱惑着管理者们，这使得人们很难确定究竟什么是某个特定时点上最应优先考虑的问题。 

　　---组织结构的第二个关键点是制定进度，并严格执行。尽管管理人员有可能对所开发新产品的特性或是产品的市场定位进行不断的调整，但是，新产品的发布日期却是决不可以改变的。 

　　---组织结构的第三个关键点是对少量的主要指标明确地分配责任。总经理的主要职责是市场份额的增长率及全公司的整体利润指标。在新产品开发方面，几个关键目标的责任被明确地分配给技术部门和市场部门。技术部门经理对新产品的开发进度负责。市场部门经理则对产品的定义和产品的利润指标负有明确的责任。 

　　---在公司运作方面，即兴发挥式的公司仅把少数几个方面，如主要责任、优先次序、运作指标以及进度完成日期等规定为结构化的"制度"，但是实际的运作程序却极少结构化。 

　　---不论你的公司是怎样的风格，你最应当关注的仍然是优先级的问题，因为不论在何种条件下，市场的机会总是要远远地超过公司的资源能力。因此，应当集中公司的资源，减少不必要的项目，并联系公司的资源情况制定公司各项行动的优先次序。 

　　---互适应 

　　---掌握了互适应性原理的管理人员具有一些共同的特征。 

　　---第一个特征是，他们都把协作的决策权下放到业务部门或是产品线的管理层，而这一管理层正是处于战略和战术之间的微妙位置：这些中层管理者们既是日常事务的管理人员，又是长期战略方向的具体操作者。因此，他们既能够迅速规划出各种协作战略，同时还能够结合实际运作的细节问题来考虑协作的可行性，这样便有效地保证了协作决策的合理性。 

　　---第二个特征是协作集中性。能够在过多协作和过少协作之间有效地进行平衡的管理者，通常都精力集中在能取得高回报的少数几个领域内--通常得以实施的协作只是所有协作机会的20%～30%。他们一般不会实现所有的协作，因为这将意味着时间的大量浪费，并会限制学习机会。同时，他们也不会放任协作的随意发生和发展，因为这样便会主次不分。 

　　---第三个特征是保持各个部门各自鲜明的特征。每个部门都有其自身的特点，管理者都清楚地了解，部门与部门之间情况是不可能相同的。因此他们为不同的部门安排了不同的任务和角色，同时，他们还认为部门之间没有必要一定做到资源的平等共享。 

　　---再造 

　　---有效的企业再造必须具备以下几个特征： 

　　---第一个特征是新旧业务的充分融合。这样的公司总是坚持把新旧两类业务融合到一起。不论是维持现有的市场定位，还是向新的领域进行多角化经营的延伸，他们总是会在已有的资源中选择有用的部分，并应用到新的领域中。 

　　---第二个特征是充分利用核心员工的价值。能够有效地利用过去经验与基础的管理人员，总是乐于启用一批有丰富经验的核心员工，把他们看作是过去经验的DNA，并把自己的经验"遗传"到新的业务领域中。管理人员们还意识到，在传播经验的过程中，人的作用是不可取代的，仅有会议、电子邮件或是书面文件是远远不够的。 

　　---第三个特征是采用了各种加速新旧业务融合的战略战术。就像汽车技师改造汽车的动力传送装置一样，组织结构的重组将涉及到原有"部件"的改造和更新。改造的结果并不是一个全新的"发动机"，但同时它也不是原来的那个，而是这两者之间的一个次新的状态。另一种加速"进化"的方法是组织结构重组。组织结构重组是指将原有的各个部分以新的方式重新组合或合成，从而得到一个几乎全新的组织结构。 

　　---第四个特征是模块化的战略方法。能够有效地利用原有的基础或经验的组织结构，通常其部门或业务都具有模块化的特征，例如配送系统、各不相同的产品性能等等。这种做法使得组织富有高度灵活性，能够改变其中的某个模块；同时，也便于管理人员实施诸如重组或重构这样的加速"进化"的战略战术。 

　　---实践 

　　---该书认为，有效的探索实践应具有以下几个共同特征。 

　　---第一个特征是，公司的管理人员对未来的发展有着简洁而清晰的概念。他们并不强求准确地预测行业的未来发展状况，而是力图对公司理念进行准确的定位。此外，随着时间的推进，公司的人员不断地调整实现公司整体战略的各种战术。 

　　---第二个特征是，管理人员进行了丰富多样的低成本探索实践。公司的管理人员既不是制定广泛的战略计划，也不是毫无规律地对市场做出反应，而是通过开展探索实践不断地改变战略发展的方向，并较好的适应实际状况。 

　　---第三个特征是，管理人员对未来持续而有重点的研究与关注。他们既不完全忽略发展，也不在完全忽略与完全投入这两个极端之间左右摇摆。他们同时也并没有把过多的精力放在对未来战略的研究上。当前的业务仍然是公司的头等大事。 

　　---时间节奏 

　　---不论大公司还是小公司，都可以采用有节奏的创新与变革模式，并从中受益。在变革速度快且充满不确定性的当今市场中，时间节奏可能是公司战略中最容易被人们忽视和低估的一个要素了。 

　　---时间节奏意味着，研发新的产品、引入新的服务、推出新的业务或是进入新的市场等等一系列战略行动，都必须按照特定的日程表来进行。 

　　---与此相反，突发事件式的变革节奏将根据偶然发生的事件，如竞争对手的举动、技术的革新或是消费者需求等等来驱动公司的变革。突发事件式的变革节奏与时间节奏的变革相比，具有高度的不稳定性与随机性，很难谈得上任何有规律的节拍。一般而言，管理人员很难做到时间节奏式的变革与创新，他们总是或多或少不自觉地根据突发事件来变革。但是时间节奏的变革模式对于公司是否能获得市场上的竞争优势却起着关键的作用。 

　　---时间节奏是一项有效的战略，它能够帮助管理者们摆脱日常运作的束缚，有规律地、全面地看待公司的状况，进行必要的战略调整，然后再回到日常运作中去。时间节奏能够有效地遏制管理人员们变革过快或过慢的自然倾向。时间节奏还能够帮助管理人员尽早地预测到即将发生的市场变革。时间节奏也同样能够避免管理人员过于频繁地变革。时间节奏形成了一种残酷的紧迫意识。而当这种紧迫感与可预知的时间间隔结合起来时，管理人员便可以有节奏地进行日常运作，建立信心并取得优异的业绩。 

　　---最后，该书总结了10个边缘竞争的基本原则。它们涉及到战略、组织结构和领导职能等方面的前提和最优实践方法。 

　　---原则1：竞争优势只是暂时的。 

　　---原则2：边缘竞争战略的多样性、突然性和复杂性。 

　　---原则3：以不断创新为永恒的目标。 

　　---原则4：以当前的业务运作为工作重心。 

　　---原则5：继承"昨天"的资源。 

　　---原则6：向"明天"前进。 

　　---原则7：时间节奏式的变革旋律。 

　　---原则8：培养和发展战略。 

　　---原则9：从业务部门的层级上着手发展边缘竞争的战略。 

　　---原则10：将业务与市场重新对应并予以整合。