第一部分 

　　1、作为一个有战略眼光的定价者，他所应该思考的问题不是“我们需要什么样的价格才能收回成本并赚取预期的利润”，而是“在市场可接受的价格下，维持什么样的成本水平才能实现预期的利润目标”；不是“顾客愿意支付的价格是多少”，而是“我们的产品在顾客看来能值多少，以及通过更有效的沟通是否能使顾客确信该产品货真价实”；不是“什么价格才能实现销售额或市场份额目标”，而是“什么样的销售额或市场价格水平才能使公司利润最大化”。某些顾客认为产品的价格过高时，定价者应当考虑如何进一步细分市场，进而以不同的产品和不同的分销渠道去满足不同价值标准的顾客群体，而不应当只是秘密地给这些顾客折扣。

　　2、认为正确认识成本是定价的重要因素。不能区分哪些成本是追加成本和可避免成本就不能有效地定价。如果错误地考虑历史成本，公司会以过低地价格销售存货。如果错误地考虑了非增量的固定成本，公司会忽略那些价格高于增量成本的盈利性业务。如果忽略了机会成本，会导致定价偏低。不能正确分析成本会错过很多有利可图的机会。

　　3、成本加成的定价法是最常用的定价方法。，这种定价法是将每种产品成本加上一个合理的利润作为该产品的价格。从表面上看，这种价格表明产品的获利性，但实际上，它只是一种导致平庸财务绩效的计划。

　　这种成本导向的定价法存在一个致命缺陷。在大多数行业中，要在产品价格确定之前确定产品单位成本是不可能的，这是因为单位成本随产品的销量而变化。事实上，产品成本中有很大一部分“固定成本”需要“分摊”到每件产品上，“分摊”量的多少取决于销售量的大小。销售量则随价格变动。因此，单位成本是一个变动的指标。

　　一般情况下，以提价的方式来“覆盖”增加的固定成本会使销售量减少，从而引发单位成本上升、利润减少（就如以前的软件价格和销量）。相反，降低价格可能会使销量增加，固定成本可以分摊到更多的产品上，从而使单位成本下降、利润增加（就如此次金山的“红色正版风暴”的效果），这说明，定价影响销量，进而影响成本。企业应该采取积极主动的定价方式去回收成本，获得利润，而不应当被成本所左右。

　　成本定价法的危险不仅仅局限于那些竞争激烈、销量日减的产品，它对走俏的产品带来的潜在危险更大，因为走俏的产品没有预示潜在危险的信号（如市场占有率下降）。

　　成本加成定价法往往导致在市场疲软时定价过高，在市场景气时定价过低。为避免这会总情况发生，作为一个公司的决策者，应先回答一下两个问题，即“为了以更低的价格赚得预期得利润，我们必须完成多大的销售量”以及“在更高的价格下，减少多少销售量仍可获得既定的利润”，问题的答案取决于成本如何随销量而变化，而与当时销量下的市场是否收回成本和达到利润目标无关。

　　解决问题的根本方法是将成本加成定价法的定价程序颠倒过来，采用以价值为基础的定价法。即不是以成本而是以顾客对产品的价格估量为依据决定目标价格，进而根据这个目标价格决定产品的成本。

　　不能深刻理解成本就不能有效地定价。仅仅知道成本的数量是不够的。任何定价者都知道他们在劳动力、原材料和其他间接费用上的花费。但真正理解成本还必须进一步了解定价策略的影响，成本如何随销售量变化。

　　对于每个定价决策来讲，并非所有的成本都是随价格的变化而变化。定价的第一步就是要识别那些随着价格变动影响利润水平的相关成本。从理论上讲，相关成本就是增量成本（不是平均成本）和可避免成本（不是沉没成本）。

　　增量成本与非增量成本的区别类似于变动成本和固定成本的区别。变动成本，随产量而变动，例如制造过程中的原材料成本，由于定价决策会影响公司的产量，因此变动成本是增量成本。而固定成本于公司实际销售量无关，属于非增量成本。如：航空公司夜间航班的定价远低于飞机和地面设备应有的损耗成本，但这些费用是维持日间飞行必需的，对夜间飞行来讲是非增量成本。因此夜间飞行往往能带来更多的利润增加。低价是上述业务得以维持的关键。低价不等于低利润。当追加成本很小时，这些业务往往能带来很大的利润。

　　只有可避免成本才与定价有关，这恐怕是许多经营决策者最难接受的规律，可避免成本是指那些没有发生或者发生了可以回收的成本。产品的销售费用、运输费用以及更新存货的费用都是可避免的。与之相对应的是沉没成本（有些专著也称作历史或者过去成本）——公司已经支付的，不能回收的成本。例如，公司以前的产品研究和开发费用属于沉没成本，目前的任何决策都不能回收这项支出，这就是著名的“过去成本的不相关性”理论。无论是西方的定价策略专著（清华大学出版社1999年3月出版的《定价策略与技巧》还是西方的管理会计学专著（华夏出版社1999年9月出版的《管理会计教程》，甚至连西方的经济学专著（北京大学出版社1999年9月出版的《经济学原理》）都这样一致认为。

　　遗憾的是，经营者决策时常常会不经意地考虑沉没成本，以致于定价失误，蒙受损失。

　　价值导向的定价比成本导向的定价更有利于公司获利的重要原因是，它鼓励经营者在尚能控制成本时考虑成本问题。有效定价的关键是要意识到是市场中的消费者，而不是成本决定产品价格。管理者应先估计消费者愿意支付的价格，然后决定发生什么成本以获得目标利润。

　　4、不能简单地从传统的损益表中读取数据进行成本分析。这是因为损益表是按季度或年度统计的，而我们不关心某一段时间内所有产品的成本，我们关心的是受定价决策影响的那部分产品的成本。例如，对提价策略来讲，相关成本是因涨价减少的销售量的可避免成本。对降价策略而言相关成本是受定价决策影响增加的产量的成本。任何经营决策，包括定价策略，都应只考虑那些影响决策利润水平的成本。

　　5、一般来讲，可以用平均变动成本表示单位产品的增量成本。但是，如果单位增量成本不是常量时，这样做会误导定价者。与定价决策相关的增量成本是受定价决策影响的特定产量的成本，它不一定等于平均变动成本。

　　要注意折旧费用的计算，过高地估计折旧费用，会低估投资的盈利性。用于定价等经营决策时，折旧费用是资产市场价值未来变化的预测。

　　识别受销售影响的成本是十分困难的，却又是十分必要的。定价策略宁可建立在一个大致准确的产品单位成本基础上，而不是建立在十分精确却与盈利水平无关的成本上。

　　6、贡献毛益是价格中用于增加收益或减少损失的部分。贡献毛益与价格之比称为贡献毛益率或边际收益率。它与销售利润率不同，销售利润率是用于与同行业中其他公司进行业绩比较的，是扣除所有成本后平均利润与价格之比。我们注意的中心不是平均利润，而是销售量变化影响的利润变化的情况。即使变动成本是常量，新增销售量带来的利润增加也会超过平均利润，因为一些成本是固定成本或沉没成本。贡献毛益就是价格中扣除追加成本和变动成本后的余额。

　　7、竞争区分为正和竞赛和负和竞赛。正和竞赛是指每一个过程都能创造价值。如体育竞赛、学术竞赛、销售竞赛——的时间越长、越激烈，参加者的收益越大。胜利者总发现参加这样的比赛是值得的，即时失败者也往往能从中获得足够的收益而不必后悔参加比赛。负和竞赛：竞争过程中参加者是要付出代价的。战争等就属于负和竞赛，因为失败者不会从中获益。冲突延续的时间越长，胜利者发现参与竞争付出的代价过大的可能性也越大。价格竞争越激烈，给市场造成的损害越严重。所以，价格竞争是负和竞争。定价是一种竞赛，它的胜利不仅取决于公司自身的定价策略，还取决于消费者和竞争者对她们的反应，以维持盈利为目标的战略定价是一种需要技巧的竞赛，遗憾的是，很多营销和销售管理人员都不太熟悉这种技巧，我们对竞争的了解多来自体育竞赛等，在这些竞争中取胜的原则与在定价中取胜的原则有很大的区别，理解这一区别是在定价中取胜的关键。

　　在价格战中取胜的关键是外交手腕而不是将才。外交家设法在不发生惨痛代价冲突的情况下达到目的。遗憾的是，很多管理者——甚至是向他们提供建议的专家——了解得更多的是如何在价格战中取胜，而不是如何去避免不必要的战斗。此书强调在价格竞争中使用的外交手段是：想凭自己的能力不仅在销售量和市场份额的争夺中获胜，并在长期竞争中获利的管理者必须具备的至关重要的技能。

　　对价格战问题注重提早预见和采取措施防止价格战的发生。

　　如果公司预测到了即将来临的价格战，就应该采取一系列的步骤尽量减少它的影响。如果公司是刚进入市场，没有竞争优势，最好重新考虑在该市场的投资。如果公司在该细分市场已经有了一定的基础，最好先发制人，给签定长期合同的客户一个小的折扣。这样能预防顾客日后出享受更大折扣的要求，同时也能使 击退弱小的竞争者。向外界表明公司对市场生产能力过剩的估计，显示公司为保持现有市场抢先做出的努力。这样做能够在不引起争斗的情况下使准备不足的弱小竞争者退却。遗憾的是，由于没有一个人预测并设法应付即将到来的冲突，结果爆发了代价惨重并且不必要的价格战。

　　8、消费者的购买行为模式中有一个“韦伯-费勒定律”，即消费者对价格变化的感受更多取决于变化的百分比，而不是变化的绝对值，并且，产品价格之上、之下各有一个界限，将价格调整到价格之外容易被消费者注意，而在界限之内调价却往往被消费者忽视。在价格上限以下一点一点地提高价格比一下子提高很多地价格更容易为消费者所接受。相反，如果一次性地将价格下降到下限以下，比连续几此小幅度的减价效果更好。

　　“参考价格”是指购买者脑海中的合理产品价格。有三中因素会影响参考价格的形成：现有价格、过去价格、购买环境。一些商家在产品线上加入一种高价的产品，往往并不是想通过大量销售这种产品获利，而是希望用这会总产品提高消费者对产品线上的其他产品的参考价格，从而增加低价位产品的销售量。同样的规律同样可以应用于竞争的价格定位。

　　在这个信息爆炸的时代，好的和新的管理思想的不断涌现，使得属于我自己的时间的“稀缺”性越来越突出了，好不容易才总结了一个专辑，这还是参照了之前我所写的两篇文章的内容，不然我可能还没有时间总结此次的专辑。本想组织一篇“人力资源管理”专辑的，资料早就已经准备好了，可惜，时间太“稀缺”！

　　献给有志之士

　　剑虎

　　1999年11月28日