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跨国企业用人之道揭密

发布日期:2012-12-31

  ————《人在企业》精彩内容启示 吴智勇

  刊登于《计算机世界》2001.6.18 《中国经营报》2001.7.10 作了转载 

  计算机世界作为IT业最优秀的媒体之一,常有许多有价值的文章,它与别的媒体不同之处在于它能够定期将一些优秀记者的文章集中分类出版,此次看到的这本《人在企业》就是其中之一。此书介绍了IBM、CISCO、Inter等国际跨国企业在中国的人力资源管理,内容详实而有价值。

  IBM的“高绩效文化”

  在谈到IBM时,此书介绍道:每一个员工工资的涨幅,会有一个关键的参考指标,这就是个人业务承诺计划。只要你是IBM的员工,就会有个人业务承诺计划,制定承诺计划是一个互动的过程,你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际,几经修改,你其实和老板立下了一个一年期的军令状,老板非常清楚你一年的工作及重点,你自己对一年的民非常明白,剩下的就是执行。大家团结紧张、严肃活泼地干了一年,到了年终,直属经理会在你的军令状上打分,直属经理当然也有个人业务承诺计划,上头的经理会给他打分,大家谁也不特殊,都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定的范围的打分权力,他可以分配他领导的那个组的工资增长额度,他有权力将额度如何分给这些人,具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时,是履行自己所称的高效绩文化。

  朗讯:HR经理首先是职业经理人

  而该书谈到朗讯时,引用了朗讯的人力资源总监的这个观点:人力资源经理在今天的企业中,他和其他的业务经理应该是一样的。第一,首先他是职业的经理人,他所要的是对企业管理的知识。这一点他和其他经理没有什么区别。所以要做一个人力资源经理,首先问自己是不是一个企业中称得上做管理的人员。人力资源管理本身也是科学的管理体系,不仅要有专门的人力资源管理知识,而且还要有跨学科的支持,比如心理学,组织行为学,这些方面都会反映到人力资源管理当中。

  Cisco:让工作和家庭生活平衡

  为了不裁人,所以要找最好的人。Cisco的业绩发展不是先找人来再开拓市场,而是市场业绩在前跑,然后找人跟进这个业务,以业务拉动人的高速发展模式使Cisco在40个季度没有一季让股东失望。

  Cisco还认为士气跟工作和家庭平衡很重要,公司需要帮助人们营选一种非常好的平衡点。员工在Cisco工作,他要追求的是学到什么东西,他能够胜任挑战,而且有许多学习的机会,也能对家庭有照顾,这三个在一起才能提高满意度。

  Motorola:6种基本的权利

  摩托罗拉在招聘时注重这样一个素质:看这个人有没有发展意识,既要发展自己,同时也必须发展别人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段,他就有发展别人的义务。应届毕业生则看他的社会活动,看他愿不愿意学习,从书本还是实践中学习,了解他的团队精神,以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。

  招聘速度是衡量人事工作的一个指标,对投递简历的应聘者反应速度越快,优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。有些职位的招聘会非常快,而相对高层的职位则比较谨慎。

  摩托罗位公司每个人都有一张IDE卡,这张卡代表了任何一名摩托罗位员工具备的6个最基本的权利,上面非常简单地用英文写了6个问题,这是员工每个季度要问自己、问公司的六个问题,这六个问题是:(1)您是否有一份对于摩托罗位公司的成功有意义的工作?(2)您是否了解能胜任本职工作的并且具备使工作成功的知识?(3)您的培训是否已经确定,并得到适当的安排以不断提高您的工作技能?(4)您是否了解您的职业前途,并且它会令您鼓舞,确实可行,而且正在辅助行动?(5)过去的30天来,您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现?(6)您个人的情况。例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功?

  每个季度的IDE问话实际上就是考核,考核自己,也考核主管。到年终对六个问题做总结,这就是绩效管理的一部分。

  联想的岗位轮换 

  在联想将人才分为不同的层次,第一层是能独立做好一摊事情的人才,二是能带领一班人做好事情的人才,三是能审时度势,具有战略眼光的人才。对于每一类人,联想都会为其设计自己的职业发展空间,让每个人看到自己未来的发展目标。 

  现在,电脑公司轮岗已经形成了一种制度,做得最好的是在大区人员的轮换中。通常,公司会把空岗的情况通报给与给全体人员,然后是员工自愿报名,最后由公司决定。派往各大区的人员一般为1-2年。现在一些大区轮岗回来的人员有的转入管理,有的继续从事业务工作。这些人员由于有了最前沿的基础经历,做起事情来就有根有底,不虚不飘。

  北电网络的内部挖人

  北电网络一个很深的感受是人力资源经理需要了解公司的业务和自己的客户,这样在制定人力资源政策时就会非常有目标。在北电网络通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会,当然轮岗要征询员工的意见。执行内部高度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间,这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求,可以给人力资源部提出来,然后人力资源部会在别的部门给他机会,有时侯别的部门也将这种需求提交给人力资源部,双方如果都有意,可以通过面试交流,如果大家都同意的话,这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人,北电网络在制度上有一些基本要求,例如必须在一个岗位工作满18或24个月,另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。

  北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面:一是学习的能力,北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要,因为市场在发生快速变化,知识不断更新,学习的速度和能力是非常关键的素质;二是去赢得工作成绩的能力,领导不但要善于计划,而且要赢取结果,这也是重要方面;三是去带动影响别人的能力,这是领导者的基本,每个经理人要有发展别人的能力;四是对公司业绩的贡献。

  Intel的建设性对抗

  Intel鼓励员工的建设性对抗,因为Intel认为员工之间因为解决问题引发的种种争执是不可避免的,遮盖问题也是不对的,因为问题不会自行消失。这些对立与抗争是必要的,因为它代表来自种种不同角度的见解,以求解决问题。关于以结果为导向的5点规则是:(1)设立挑战和竞争的目标;(2)关注产出;(3)假想责任;(4)建设性地对抗和解决问题;(5)无缺点地执行。

  以上节录了我印象最深刻的一些内容,类似以上操作方法在此书还有许多,综观国内一些企业在这些方面还是有所欠缺的,如果能够汲取它们的精华所在,定有一番收获。