陈红斌

　　正如本书作者托马斯·威尔逊先生所说，几乎没有哪个公司对自己的薪酬体系感到满意，国外公司是这样，国内公司更是如此。

　　对单个公司来说，被埋怨得最多和最跟不上公司发展步伐的部门可能就是人力资源部或人事部。而对人事部门来说，和每个员工关系最密切的就是工资和奖金的发放。员工们对此意见最大，以至于大家都对它似乎已经不抱任何希望。因此，更不用说用薪酬来激励员工和推动公司战略的实施了。

　　不过，从理论上来说，薪酬是能够起到这样的作用的，只是身边鲜见这样的成功案例。而且让自己来实施改革的话，阻力和难度实在太大或实在不知道从何处下手，因此姑且安于现状算了。但是，本书呈现的案例故事对读者不啻一个惊喜：终究有公司在薪酬方面探索出了成功的经验。虽然它们大都是美国公司，但也未尝见得中国的公司就不能从中学到东西，从而摸索出自己的成功做法。

　　事实上，作者在书中提到的一些薪酬制度方面的新概念，如收益分享、利润共享、股票期权、雇员持股计划（ESOP）、平衡计分卡、关键绩效指标和团队精神等，对国内从事企业研究和实践工作的读者们来说，并不陌生。而且有些读者正在他们所在的企业进行着这样那样的尝试，甚至有的还取得了不错的效果。对于这些读者来说，作者把这些新颖的概念用一些活生生的案例串在一起，定然能够使他们产生更多的共鸣，从而进一步加深对这些概念的理解和应用。

　　但是，本书最有价值的地方还不是结合案例对这些概念进行诠释，而且作者的意图和整个薪酬体系设计最难和最关键的地方也不在于对这些概念的应用。相反，它是对驱动企业成功的关键因素的剖析，进而把这些关键因素及其导致的结果和促使结果发生的员工的利益挂钩，这构成了薪酬体系的核心和实质。具备了这种特质的薪酬体系才能成为有效的战略实施和驱动工具。事实上，这种方法论一直被作者贯穿在每个案例中，从而成为把众多似乎分散的案例联系在一起的纽带。由于每个企业所处的市场、所面对的客户和对手各不相同，每个企业的经营模式和成功的关键因素也随之不同，反映到薪酬体系中，就具体体现为关键绩效指标上的差异。因此，作者才会在每个案例中不惜笔墨反复地为读者剖析这些问题，由此可见作者的深意。

　　另外，正如作者在本书中反复强调的一样，薪酬制度设计过程中的充分沟通是非常重要的。如果把薪酬制度作为驱动公司战略的工具的话，薪酬所起的作用实际上就是引导和改变一种和公司战略相吻合的员工行为方式和企业文化。为了实现这一目的，管理层和薪酬计划设计者对薪酬的理解及在其中设定的员工行为方式的假设必须和员工对它的理解和认识一致，否则，根本不可能起到战略驱动工具的作用。要实现这一目的，设计过程中的充分沟通是非常重要的。因此，本书作者建议的方式是成立薪酬计划设计项目组，成员要来自公司不同部门，具有不同身份。这实际上是一种团队工作方式，更是打破常规、实施变革的有效途径。

　　除此之外，还有一点是本书作者不可能提到，但又是每个中国企业的经理们不可回避的问题，即在国内企业成功实施薪酬战略必须先杜绝工作现场的"灰色交易和收入"。没有这一前提，再有效的薪酬制度和激励办法都会显得苍白无力。管子曰"利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。"（《管子·国蓄》）如何使众多的利益之"孔"归结到薪酬这一"孔"上，将是在国内企业成功实施薪酬战略的另一关键。

　　"世界500强企业发展"丛书系列之三

　　"世界500强企业发展"丛书由成思危副委员长主编、华夏出版社出版

　　本文作者为本书译者，中国人民大学工商管理学院博士

　　经营谏言

　　"在技术上我们没有任何迷信。如果客户说他们要怎么做而不顾我们工程师的专业观点，那我们就要帮助他们这么做。"

　　--思科系统有限公司首席执行官：约翰·钱伯斯

　　"我们知道自己是什么样的人和能做什么。"

　　--戴尔电脑公司首席执行官：迈克尔·戴尔

　　"首席执行官应当做什么？在以往成功的基础上努力进取。在这一过程中，你要保持和发扬公司已有的核心价值。"

　　--美林公司名誉董事长：丹·塔利

　　"理想情况是，你想超越你所在机构的狭隘的本位利益，展示你有能力做出最符合全公司利益的决定。"

　　--大通曼哈顿银行首席执行官：沃尔特·希普利