1、成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。 

　　你是否会选择做一个职业往往取决于你是否具备从事这些职业的能力。因此，你必须弄清楚自己到底具备何种技能——或者说，企业的雇员具备何种能力。

　　2、职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。 

　　要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式（或职业锚），这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。

　　3、许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）；（2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。

　　4、清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的（就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言）并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。

　　5、为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视：（1）透视个人希望从职业中获得什么；(2)透视个人的才能和不足；（3）透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。

　　6、了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事“功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。

　　7、企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。 

　　然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。 

　　另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。 

　　8、在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员。

　　9、新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换（比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等），雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。

　　10、主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化――换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属雇员的需要是什么。

　　11、在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。 

　　因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。 

　　空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。 

　　这种做法的净效应是两方面的：（１）企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都能被考虑到；（２）在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。 

　　12、调动通常意味着在不改变薪资或薪资等级的情况下从一种工作换到另外一种工作。 

　　许多企业还热心于通过减少管理层组稿 来提高生产率。调动就越来越成为许多企业为那些在企业中无法得到晋升的雇员提供实现工作多样化，从而实现自我成长的机会。

　　13、总的来说，稳定的家庭比流动的家庭对他们的婚姻、家庭生活或者孩子的富余程度更不满意。事实上，流动家庭的男女主人认为他们的生活更有趣味一些，他们的能力也比稳定家庭的男女主人更强一些。此外，流动家庭中的人也比稳定家庭中的人对于他们的婚姻和家庭生活更为满意。

　　14、有些管理人员猎头公司和一些企业即使是在没有职位空缺的情况下也大做招聘广告，其目的是试探市场行情。

　　15、当今组织成功得最大障碍是，企业没有对它们所需要的行为进行奖励。

　　16、凭业绩支付工资的优点已被证明如下：

　　1、 增加工作的满足感

　　2、 提高生产率

　　3、 减少无故缺勤

　　4、 流动率降低

　　5、 提高员工的合作质量

　　17、当给予一般的表现提高3%工资的奖励，而给予优秀的表现提高5%的奖励时，实际上对于优秀者并没有给予真正的奖励。对不同工作业绩水平没有成功地适当区分，是一些组织中绩效工资地结果并不令人满意地原因。

　　任何一个与工作业绩相关地工资系统地先决条件是要有一个合理的工作绩效评价程序。

　　一个令人满意的工作业绩和资历相结合的方案，能够使员工按照他们的资历获得他们这一级别的平均报酬增长。这一方法的基本原理在于，工人的工作业绩处于可接受的水平时，他就最终获得他这一工资级别的平均工资。然而，要超过这一平均水平，就必须以工作业绩为基础。

　　18、 当一个公司的报酬计划不太合乎逻辑时，保密可能是比较合适的，因为只有一个设计良好的系统才能经受得起仔细检查。一个公开得系统几乎都需要经理将工资决策得合理性向下级进行解释。

　　较理想化的是，企业应努力开发一种合理的工资系统，它能反映内部和外部两者的公平。在这一过程中，员工将最大程度的分享合理性。报酬管理者应带头确保员工理解他们工资支付的基础。

　　19、工作评价是公司用来确定其工作相对价值的报酬系统的一部分。工作评价的基本目的是消除由于不合逻辑的工资结构所产生的内部报酬的不公平。

　　20、处分的目的主要是使员工的行为与公司的规章制度保持一致。建立规章制度是为了帮助实现组织目标。当规章制度被违反时，根据违规行为严重性的不同，组织的效率在一定程度上将会降低。如果负责、公平地加以运用，处分对公司来说就是一种积极的方法。公司可以从制定和实施有效的惩罚政策中受益。没有良好的纪律和严格的约束，公司就不可能获得好的效益。

　　21、在管理者制定了规章制度之后，还必须向员工说明这些规章制度。如果人们不知道规章制度的存在，也就不会遵守它。只要员工的行为不偏离准则，就没有处分的必要。但是当员工的行为触犯了规章制度时，就必须采取纠正措施。这种处分的目的在于改变会对实现公司目标产生不利影响的行为，而不仅仅是惩罚犯错误的人。如果没有适当的处分，员工会认为这种行为是可以接受的，并且还会继续这样做。

　　热炉规则是实施处分的一种方式。按照这种方式实施处分应具有像触摸热炉般的如下效果：

　　1、 立即会燃烧。如果要进行处分，必须在错误发生后立即采取行动，这样才会使员工明白处分的原因。随着时间的推移，他们会觉得自己并没有错，从而在一定程度上削弱了后来的惩罚效果。

　　2、 提出警告。对不能接受的行为实现提出警告也是极其重要的。

　　3、 给予一致的惩罚。处分应该是一致的，即犯有同样错误的每一个人，所受到的惩罚也应是同样的。

　　4、 不受个人情感左右的燃烧。处分应该是不受个人情感影响。

　　22、处分并不是一件令主管高兴的工作。许多管理者发现，他们在实施处分中有着相当大的困难。他们希望避免实施处分，原因如下：

　　1、 缺乏培训

　　2、 担心

　　3、 唯一的人

　　4、 内疚

　　5、 失去友谊

　　6、 浪费时间

　　7、 发火

　　8、 找理由

　　另外，许多主管可能在处分过程的开始太宽容，后来又过于严厉。这种缺乏一致性的作法不能使员工清楚地认识到与不适当的行为相关处分到底是什么。

　　23、建议的处分程序：

　　1、 应该发给所有员工以本有关企业处分程序的规章制度手册。该程序应该明确说明设计的范围及处分的类型，并应使问题得到迅速处理。

　　2、 应该告诉员工他们犯又什么错误，并允许他们申诉。

　　3、 只有在充分调查之后才可以进行处分。

　　4、 对于任何处分，都要做出解释。而且员工有依据特定程序进行上诉的权利。

　　5、 除了当场解雇外，当需要进行处分时，主管应对轻微违纪给予正式口头警告，对严重违纪提出书面警告。

　　24、尽管书面警告的格式会有所区别，但应包括以下信息：

　　1、 与违纪有关的事实说明；

　　2、 指出被违反的规则；

　　3、 说明违纪的后果或可能出现的后果；

　　4、 指出同一个人以前所犯的类似错误；

　　5、 说明再犯这种错误可能带来的后果；

　　6、 签名和日期。

　　书面警告举例：

　　日期：2000年1月11日

　　给：

　　自：

　　主题： 书面警告

　　......（内文）

　　请在这张表上签名，以示你读过并理解了这个警告。签字并不代表同意。

　　姓名 

　　时间 

　　25、以技能为基础来支付，或按知识水平来支付是根据员工所拥有的与工作相关的技能与知识水平来报酬员工，而不是根据工作名称来报偿的一种工资系统。它是美国发展最快的创新之一。这种方法的目的在于鼓励员工获得额外的技能，这样能够增加他们对组织的价值，增强他们的竞争地位。如今由于中层管理工作的缩减和减少，几乎没有提升的机会工作可能存在着需要增长的空间，并且需要有提升和头衔以外的其他因素来激励员工。

　　当员工获得其他工作的相关技能时，无论是个人还是他们所服务的部门都会获益。员工可以获得有形及无形的报酬：工资增长、工作保护、更大的灵活性和更具有价值的满足感。获得额外技能还可使得员工无需向较高层工作调动，即可获得增加其收入的机会。

　　26、钱只能间接（或根本不能）使其得到满足。 

　　然而，即使在我们所有的比较现代化的激励手段（如工作丰富化），钱仍无疑是最重要的激励因素。 

　　对公平的追求可能是决定工资率最重要的因素，这里提出两种类型的公平：外部公平和内部公平。所谓外部公平，就是同其他组织的工资水平相比，你支付的工资必须是优厚的，否则你会发现难以吸引和留住合格的雇员。所谓内部公平是指：同组织内其他人员所得到的工资相比，应让每位雇员认为他或她的工资是公平的。

　　27、对某职位的薪资调查在确定雇员报酬时起着关键作用。因此，每个雇主（不论企业规模大小）在确定一个或更多职位的工资时，实际上都要进行类似调查。 

　　有三种薪资调查形式可供雇主选择。首先，任何雇主都有20％或更多职的工资是在对类似企业类似职位的报酬情况进行正式或非正式调查的基础上，直接根据市场价格确定的。 

　　调查也要搜集有关保障、病假、休假等雇员福利的信息，为制定雇员福利方案提供依据。

　　28、大多数雇主并非对甘一工资等和级的所有职位支付单一工资率；相反，他们给每个工资等制定了一套工资率。例如，每个工资等都划分为10级，规定10级相应的工资率。 

　　给每个工资等级规定工资率系列有几个优点：（1）雇主可以在劳动力市场上采取更灵活态度。例如，即使某工资等级的起点工资不足以吸引有经验、要求高工资的工人，仍可以该工资等级中较高的工资率来吸引他们。工资率系列也使雇主可以给同一工资等级但绩效或资历不同的工人付给不同的工资。大多数雇主让各职级之间的工资率系列相互错开，这样即使新雇员处于更高的工资等级，有经验或资历较深的工人也会挣得比较多。

　　29、工资幅度通常不只意味着相同报酬，因为他们允许员工按照其服务时间的长短、工作业绩的好坏取得报酬。这样工资就成为一种积极激励动力。当运用工资幅度时，必须开发出一种通过幅度来促进个人的方法。尽管许多组织将工资增长建立在资历的基础上，但仍有一些人持有这种观点，即只有工作业绩优秀者才应达到他们工资幅度的最高值。

　　30、在丰田汽车公司和其他许多新兴企业中，只把所有工作职位分为三类：第一类包括所有的生产班组职位；第二类包括所有普通维修保养班组职位；第三类包括所有的工具和印模职位。工人的工资只同他们的技术水平而不是同他们所从事的具体工作挂钩，这样，就可以根据需要方便地使工人从一个职位流动到另一个职位。

　　使用技能工资制，雇主可以根据雇员能够在工作使用知识的广度、深度和类型，而不是根据雇员目前所在职位来确定工资。技能工资制和职位评价制有以下几个关键不同之处： 

　　1、能力测试。使用职位评价工资制，你只能根据目前的职位得到报酬，而不考虑雇员是否为提高工作绩效而提高了工作能力。而使用技能工资制，雇员的基本报酬不是与职位而是与技术相联系。要想增加工资，雇员就必须确认他或她有能力更好地掌握职位所要求的技巧。 

　　2、职位变迁效应。使用职位评价工资制，只要雇员的职位有所改变，他或她的报酬通常也会自动随之改变。使用技能工资制则不存在这种情况。在工资提升之前，雇员首先要证明他或她精通要求掌握的技术。 

　　3、资历和其他因素。在职位评价工资制体系中，工资通常同雇员的资历相联系，换句话说，雇员在某个职位干得越久，工资就越高，而不管其业绩如何。技能工资制体系则是基于技术而不是资历来支付工资。 

　　4、发展机会。通常（但不总是）技能工资制能方案能比职位评价工资制方案提供更多的发展机遇，因为整个公司的注意力在于提高工人的技能。这样做的一个必然结果就是，由于技能工资制能方便地使工人从一个职位流动到另一个职位，因为他们的技术（由此能使他们的工资）得到提高。这样就提高了组织内部雇员的流动性。

　　一些工厂，工人按照不同的技能水平获得不同的报酬，每一类职位都把工资分为三级：第一级只需工人具备基本的能力，例如具备常识，在完成简单任务时无需指导。第二级要求工人工作相当熟练，并能把技术原理应用到工作中。第三级要求雇员完全可以胜任该职位的工作，例如能分析和解决生产中的问题。 

　　由于每一职系或生产环节都有不同的平均工资率。因此该工厂共有12个工资等级，12个技能等级的工资水平部分地是根据下述原则来制定的：最低一级的工资水平要等同于市场上类似职位的整体平均水平（即使实行技能工资制，也不可能完全脱离这样的模式：评价职位；按市场价格确定其工资水平；再按某种方式进行排序。）

　　31、能力工资制或技术工资制将会越来越流行。 

　　职位说明书和薪水结构表倾向于关注缺额工资等级，加强层级观念和指导雇员行为。在将来（许多企业现在已经是这样了），工资制度的重点将从根据职位付酬转向根据雇员的综合状况付酬。因此，企业的关注点将从制定等级和指导雇员行为转向鼓励雇员参与企业事务，提高忠诚度，根据雇员绩效付酬。非传统的或替代性的工资方案则包括能力或技能工资制和计点定额、团体激励及利益分享等形式。

　　32、工资公开发放会杜绝某些不公平现象。另一方面，如果条件不具备（特殊地如果雇主制定的报酬结构中有任何造成不公平的内在因素）推行公开发放政策就是不明智的。

　　33、生活费用调整条款是雇主用以对付通货膨胀的另一种方法。生活费用调整条款旨在保重工资的购买力，其操作步骤如下：消费品价格指数一定量的增长会导致工资率的提高，提高的幅度则取决于所达成的生活费用调整协议。最常见的协议是：消费指数每上涨0。3％或0。4％；小时工资上涨1％。 

　　通用汽车公司已建立了绩效报酬制度并对其实施结果感到满意，决定在领薪雇员中推广。这预示着在今后的UAW合同中将不再采用生活费用调整条款。

　　34、并没有一个固定的好办法来管理海外雇员的报酬。一位报酬管理专家提出了一个折衷方案，即根据原在国薪水的一定比例确定新的基本薪水额，再加上（1）按所在国薪水的一定比例确定的提高的比率；（2）在所在国要维持同原在国同样生活水平所需的薪水额。

　　35、公司总裁要想集中精力考虑诸如销售这样的重要问题，他就必须尽可能建立一套合理的工资制度。 

　　第一步是要进行薪水调查，仔细阅读报纸周日版的分类广告，或许可以了解与你正试图确定其工资水平的职位相似职位的有用的工资情况。 

　　另外，如果你雇用的雇员在20多名左右，那就至少要对职位作初步评价。为此，你首先要制定工作说明书，因为据此可以了解每个职位的特点和价值。

　　36、雇主必须制定关于薪水增加的时间和数量的政策。许多小企业主错误地在雇员受雇满一年的时侯提薪。这样做的问题在于：对一个雇员的加薪会成为适用于其他雇员的标准模式，并由此形成要求更高薪水的永无止境的循环。

　　37、要素比较法是一种量化职位评价方法，它有多种变形，看来也是使用最广、最精确和最复杂的职位评价方法之一。

　　38、计件工资制也有一些缺陷。其中最主要的缺陷是：某些雇主一旦发现其工人的收入高于平均水平，便随意提高产量标准，这就使计件工资制在许多雇员中声名狼藉。

　　标准工时制则依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。 

　　一项研究表明，有证据说明在提高绩方面，团队激励计划和个人激励计划具有相同的功效。

　　年终分红属于短期激励。 

　　股票期权是指在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利。因此，高层管理人员希望利用这种期权，以现在的价格购买股票，并在将来获利。这里蕴涵的假设是：股票价格以后会上涨，而不是下跌或停滞。一些高层管理人员认为，他们的绩效与其股票期权的价值几乎没有或完全没有联系。麦肯扬咨询有限公司的一项研究结果表明，对于中层管理人员而言，股票期权是个简单的权宜之计；对高层管理人员而言，却是最简单明智的长期激励计划。 

　　股票期权的另一个替代方案是股票面值计划。这个计划允许中层管理人员以目前的股票面值（这个面值通过对公司资产评估锚定）购买股票，高层管理人员可以获得自有股票的股息，随着公司的发展，他们所持有股票的面值可能会随之增长。当这些雇员离开公司时，他们可以以新的、较高的面值卖回给公司。

　　39、支付现金红利最关键的问题在于如何确定合适的绩效标准。

　　40、多数公司对销售人员实施薪资和佣金复合形式的计划，在多数此类计划中，销售人员的收入中有相当一部分是薪资形式的收入。最常见的搭配比例旧80％的薪资加20％的奖金；其次是70％和30％的搭配比例；再次是60％和40％的搭配比例。 

　　复合计划不仅具备直接薪资计划和直接佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员有基准收入，因此可以确保维持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪资来指导其活动，而佣金则是激励绩效显著的销售人员的一种手段。

　　41、绩效工资或绩效加薪是依据雇员个人绩效而增发的奖励性工资。它与红利的不同之处在于：它是一种连续的增加额。 

　　绩效工资制的效果领带于绩效评估体制是否有效。如果绩效评估被认为是不公平的，那么以此为基础的绩效工资也必然是不公平的。 

　　绩效工资制可以并确实提高了绩效这一点几乎没有怀疑，但雇主必须砍能有效地进行绩效评估。 

　　42、现在，企业更多地使用绩效工资制的两种改进形式：一种方法是每年一次结清绩效工资的加薪总额；另一种方法则是把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩。 

　　绩效加薪总额一次结清的做法具有更显著的激励作用。例如，如果雇员年薪为20 000美元，绩效加薪比例为5％，那么就应一次付给他或她1 000美元，而传统的每周加薪制使雇员每周公能得到19。25美元（1 000美元／52周）。知道基本薪资并不永远受绩效工资决定的影响，这也使管理人员在（例如，在某个特别好年份）决定是否提高雇员绩效加薪总额时有更大的伸缩余地。 

　　绩效加薪的另一种改进方案是根据个人和公司的绩效支付总额一次付清的绩效工资。对于绩效显著的雇员来说，即使公司的绩效一般，他或她仍可以得到总额一次结清的绩效工资。对于绩效低于可接受标准的雇员，即使在公司绩效显著的年份也不会得到任何加薪。这种方法的优点是：它迫使雇员关注获利能力、提高生产效率之类的组织目标。

　　43、然而，即使没有严格的激励制度，仍有许多非薪资因素促使专业人员做好他们的工作。这些因素包括提供良好的设备和帮助他们定期出版著作。

　　44、在利润分享计划中，多数雇员均可获得一部分公司利润。 

　　这项计划可能既会增加工人的义务感、参与感和合作感，又会减少雇员流动，鼓励雇员勤奋工作。 

　　利润分享计划有几种形式。其中，最浒的是现金计划，即每隔一定时间，把一定比例（通常为15％－20％）的利润作为利润分享额。一个例子就是所谓的林肯激励体制。在这项计划中，每年都依据对雇员成绩的评估来分配年度总利润（扣除税额、6％的持股人收益和投资积累金）。林肯计划还包括提案制度，工人可以从实施其建议而节约的资金中获得奖励。林肯计划的实施是非常成功的。 

　　45、不公平的标准（标准太高或无法实现）是导致计划失败的一个重要原因。第二个原因是雇员担心其绩效长期超过既定标准后，企业会降低激励率或提高标准。降低激励率长期以来一直是激励计划的顽疾，这个问题到现在仍然存在。 

　　开发有效的激励计划的一些具体原则：

　　1、 确信业绩同报酬相挂钩

　　2、 计划必须易于为雇员所理解、其收益要易于计算 

　　3、 制定绩效标准。标准应被雇员认为是公平的；标准应定得高一些，但必须合理， 即要有约50％的成功机会；目标必须明确，这比告诉雇员“尽你所能”要有效得多。 

　　4、 确保标准能被执行 

　　5、 确保基本小时工资率。 

　　46、以往，如果雇员不休病假，多数企业并不给予另外的补偿（即如果他们不休病假，他们就每年白白地损失了七八天休息时间）。既然这是一种多少有点不合逻辑的消极的激励政策，那么企业就倾向于把这段不用的病休时间买下来。其具体做法就是如果雇员不休病假，那么雇员就按正常得工作率付给他们报酬。

　　47、在未来的10年中，招募一流的工作侯选人可能是一项极富挑战性的工作。 

　　在未来的10年中，培训功能的重要性将会继续上升，这是因为：未来的劳动力必须承担越来越复杂的知识型工作，而有一部分劳动力却并未受到过良好的教育，因而无法迎接新的挑战。

　　48、任何一个组织的战略规划通常都是要在两种力量之间寻求一种平衡：一方面是企业的外部机会和所面临的外部威胁；另一方面是企业的内部优势和劣势。那些能够在组织的外部力量和内部力量之间找到平衡的企业往往都能够取得成功。 

　　它也确保了雇员愿意在公司需要的时侯从一个工作岗位调整到另外一个工作岗位，比如，在情况紧急的时侯，订座员可以充当很需要管理员。其结果是，尽管德尔塔航空公司对单个雇员支付的工资很高，但是它的总劳动力成本却比许多竞争对手要低得多，这是因为，它们对人员的使用是高效的。 

　　下面的两个或一个原因就能使遭致失败：（1）一种战略遭致失败可能仅仅因为它本来就是一个不明智战略。（2）一家企业的战略可能会因为自身管理能力的不足而遭致失败。它们之所以能够取得成功，主要原因恰恰在于：（1）它们本身就是高明的战略；（2）它们具有良好的管理能力。

　　49、人力资源管理部门可以从三个方面对高层管理者制定和执行战略计划的工作提供帮助：（1）提供有关公司外部仙遇和所受威胁的判断和预测；（2）提供关于公司内部优势和劣势的决策信息；（3）帮助进行企业战略计划的实施，比如，弥补会对战略计划的执行构成障碍的那些方面的不足。 

　　在为企业提供有关外部机遇和威胁的信息方面，人力资源管理部门处于独一无二的位置。他们所能提供的其他情报还包括：竞争对手所使用的激励计划的详细情况、从雇员意见调查中搜集到的顾客投诉意见，像劳动法或强制健康保险这一类现行法律方面的信息等。

　　50、许多计划之所以失败就是因为它们没有能够与企业当时的人力资源状况保持吻合。大约25年前，福特的爱泽尔牌汽车失利也是因为福特公司缺少足够的财务人员，而且没有另外一个中层管理者能够支撑福特公司的爱泽尔事业部。

　　51、战略计划的执行通常包括对部门政策更为详细的描述。所谓的政策，是指企业为了确保在某一特定环境中，以及在企业规划的框架之内保持行动的一致性而制定的一种指导性方针。 

　　52、未来的提升可能不会像过去那样容易。原因之一是，许多公司正在减少组织结构中的管理阶层数量。由于中层管理职位的数量减少了，可以获得的提升机会也就少了。这些变化的结果是，更多的人要为更少的提升机会而奋斗。因此，组织必须寻找不同于提升的其他途径来激励员工。一个办法是前面所说过的双重工资制度，另一个办法是技能工资。 

　　53、大多数公司希望辞职的员工至少提前两星期提出辞职请。对于专业技术人员和管理人员，则希望他们提前一个月提交辞呈。当公司希望事先得到通知时，这一政策必须对所有的员工交代清楚。如果公司想要辞职的员工事先提交辞呈后，那么公司要承担一定的责任。例如，假定一个工人提交了辞呈——然后立即被解雇，这件事就会在其他员工当中很快传开，那么将来决定辞职的员工就不会再事先通报了。 

　　经过一番艰苦“征战”，终于将所有值得总结的“人力资源管理”内容总结完了。必须说明的事，有关人力资源管理的两个专辑的内容来均自经济科学出版社1998年10月出版的《人力资源管理》和中国人民大学出版社1999年6月出版的《人力资源管理》。特此敬谢辛勤的作者和译者。 

　　献给有志之士 

　　剑虎 

　　2000年1月11日