1、人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它包括：

　　工作分析（确定每一位雇员所承担的工作的性质）

　　制定人力需求计划并开展人员招募工作

　　对求职者进行甄选

　　引导并培训新雇员

　　工资及薪金管理（如何给雇员支付报酬）

　　奖金和福利的提供

　　工作绩效评价

　　沟通（面谈、建议与训导）

　　培训与开发

　　培养雇员的献身精神

　　2、许多管理者可能都曾经在计划、组织和控制等职位不健全的情况下成功地进行了管理。而他们之所以能成功，是因为他们掌握了如何雇用恰当地人来承担工作，并对他们进行激励、评价与能力开发地技巧。“真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募及留住优秀人才方面的无能”

　　未来只属于那些能够把握变革的管理者，而要把握变革，管理者就必须能让他们的雇员满意，让那些把公司当成自己的企业一样来干活的雇员感到满意。

　　3、职能管理人员则被授权以协助和建议的方式支持直线管理人员去实现这些基本目标。人力资源管理者是职能管理人员。他们负责就招募、雇佣、报酬等方面的问题向直线管理人员提供建议。

　　在小型组织中，直线管理人员可以在不用别人帮助的情况下，就承担起以上人事管理职责。但是，当组织成长起来之后，这些直线管理人员就需要独立的人力资源管理参谋人员，运用他们所掌握的专业知识来提供建议和帮助了。

　　4、当一位顾客走进商店却遇到一种令人心情不快的购物环境时，巨大的广告投资是如何付诸东流的。如果能吸引顾客走进商店的前厅，那么，数以千计的广告费支出就可以说是有效的了。而一旦顾客走进门内，就轮到商店里的人来完成顾客走最后四步时所发生的事情了。在这个时候，如果顾客遇到的是一位反应迟钝或不愿意讲解各种不同成品优缺点的售货员，或者遇到一位（更为差劲的）干脆毫不客气的售货员，那么商店在此之前所做的所有其他努力就都白费了。服务型组织除了出售服务之外实际上没有什么好卖的，因此对这类组织来说，更为突出的是要唯一地依赖雇员的才能与热情。

　　要想使雇员发挥最侍工作状态，就要求企业形成一种积极的文化，情感和心理环境，这种环境的形成与否，可以用工作现场的总体工作生活质量来衡量。 工作生活质量可以定义为：雇员重要的个人需要能够在工作中得到满足的程度。根据专家的意见，它至少包括以下几个要素：

　　1. 一种值得去做的工作。

　　2. 安全无虑的工作条件。

　　3. 足够的薪资和福利。

　　4. 有保障的就业状态。

　　5. 充分的工作指导。

　　6. 工作绩效反馈。

　　7. 在工作中学习和发展的机会。

　　8. 增长才干的机会。

　　9. 积极的社会环境。

　　10. 公正公平的交往。

　　人力资源管理者的主要职责就是设计和实施一套制度体系来改善上述的这些要素。

　　5、随着经济从型向服务型的转变，预计在今后的10年中，有五种职业群的增长速度要快于平均增长水平。技术人员，服务人员，专业人员，销售人员和行政管理人员的需求量。

　　6、技术进步产生两种效应：一方面它使生产率逐步提高；另一方面也将进一步使就业机会从某些职业转移到另外一些职业。

　　劳动密集型的蓝领工作和一般事务性工作的作用将会削弱，技术类，管理类和专业类工作的作用将会强化。这里需要再次强调的是：工作的性质将发生变化，人力资源管理部门所面对的劳动力的性质也将发生变化。因此，工作和组织结构必须重新设计；工作说明书必须重新编写；工资和奖励计划必须重新制定；雇员甄选，评价以及训练计划也要重新拟订。这些趋势当然会对人事管理产生影响。

　　7、改善生产率和工作绩效的另一个途径是通过运用现代人力资源管理观念和管理技术来改善工作中的人的工作行为。一些人力资源管理观念和技术在今天已经在一些企业中得到了应用，这些组织在提高雇员献身精神和改善雇员工作绩效方面都取得了显著的成绩。

　　8、今后若干年中，人事管理的一个主导发展趋势是保持劳动成本的下降。

　　在人员数量得到控制之后，劳动力控制的第二个是限制薪资成本开支，其中既包括薪金，也包括福利。

　　一次性奖金支付办法正被一些企业运用着，个人和小组奖励计划也颇为流行。这些做法强化了“按绩效付酬“的观念，并且使薪资成本同企业的经营善联系起来。衽一次性奖励的做法还可以使企业避免加工薪，因为如果每一次加薪都像年度加薪那样去做，雇员的氏薪必然会越来越高。

　　9、由于赢得雇员的献身精神在今天显得如此重要，所以它将是本专辑的一个中心论题。

　　要想把“人高于一切”价值观付诸于企业实际，就应当在一开始时就启用那些持有此类价值观的人。

　　企业实现此目标的手段之一， 是借助所谓的“以价值观为导向的雇佣”。

　　10、所有的管理者都有权指挥下属的工作――他们通常是某些人的上司。直线管理者通常对于实现组织的基本目标负有直接的责任。职能管理者的主要职权则是通过提供建议和协助来帮助直线管理者达成那些基本目标。

　　11、工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重要而普通的人力资源管理技术。工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：

　　1、 工人完成什么样的体力和脑力劳动？

　　2、 工作将在什么时候完成？

　　3、 工作将在哪里完成？

　　4、 工人如何完成此项工作？

　　5、 为什么要完成此项工作？

　　6、 完成工作需要哪些条件？

　　以下三种情况才需要工作分析。第一，当新组织建立，工作分析首次被正式引进；第二，当新的工作产生时；第三，当工作由于新技术、新方法、新工艺新系统的产生而发生重要变化时。当工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。

　　12、工作说明书是一份提供有关任务、职责信息的文件（工作的内容是什么）。

　　工作规范包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这一工作）。

　　如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将是漫无目的的。如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将是很糟的。实际上，当企业在获取原材料、供货或设备这些资源时，这种做法也是不曾听说的。例如。即使在订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。当然，在寻求企业最有价值的资产（人力资源）时，也应采用同样的逻辑。

　　工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。如果工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能就是不必要的了。这种培训应该旨在帮助工人履行现有工作说明所规定的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行。如果一名经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正性。

　　13、作为一名主管人员或人事管理专业人员，你通常需要通过进行工作分析来搜集以下的某一类或某几类信息：

　　工作活动。

　　工作中人的行为。

　　工作中所使用的机器、工具、设备以其他辅助工作用具。

　　工作的绩效标准。

　　工作背景。

　　工作对人的要求。

　　14、你所进行的工作分析（不是根据那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，而是根据你自己对这些工作应该完成哪些任务的了解所做出的判断）就发现了一些必须被分派到人头上但却被所有人都忽略了的职责。像这一类被忽略的工作职责常常可以通过工作分析被挖掘出来。这样，工作分析在挽救可能因此（如没有人对库存管理负责）而造成的严重后果方面就能够起到积极的作用。

　　在做工作分析时，应当按照以下六个步骤来进行。

　　1、 确定工作分析信息的用途

　　2、 搜集与工作有关的背景信息 组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。

　　3、 选择有代表性的工作进行分析

　　4、 搜集工作分析的信息

　　5、 同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。

　　6、 编写工作说明书和工作规范 大多数情况下，在完成了工作分析之后都要编写工作说明书和工作规范。工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。有时侯，工作说明书和工作规范书分成两份文件来写，有时侯则合并在一份工作说明书之中。

　　15、搜集工作分析信息的工作通常由实际承担工作的人员、工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。通常的做法是：首先由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)观察和分析正在被进行中的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。雇员及其直接上级主管出要参与此项工作。

　　访谈法是搜集工作分析信息的方法之一，一般可以使用以下三种访谈法：（1）对每个雇员进行个人访谈；（2）对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈；（3）对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。

　　访谈法可能是最广泛运用以确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，它的广泛应用程度正是其优点的最好表现之一。更为重要的是，通过与工作承担者进行面谈，还可以发现一些在情况下不可能了解到的工作活动和行为。

　　访谈法的最主要问题之一是：搜集上来的信息有可能是被扭曲的。这种信息的扭曲可能是由于被访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意制造的。由于工作分析经常被作为改变工资主的依据。

　　工作分析人员将根据以下7项要素来分别对每一项任务进行分析：

　　1． 知识要求。

　　2． 技术要求。

　　3． 能力要求。

　　4． 工作中所包含的身体活动。

　　5． 工作的特定环境条件。

　　6． 典型工作事件。

　　7． 对雇员兴趣的要求。

　　16、量化的工作分析方法无疑是最好的。两种最为常用的量化分析方法是职位分析问卷法和功能性工作分析法。

　　职位分析问卷法的优点在于，它将工作按照五个基本领域进行并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。这五个基本领域是：（1）是否负有决策／沟通／社会方面的责任；（2）是否执行熟练的技能性活动；（3）是否伴随有相应的身体活动；（4）是否操纵汽车／设备；（5）是否需要对信息进行加工。因而，职位分析问卷的真正优势在于：它对工作进行了等级划分。换言之，职位分析问卷法使你根据决策、熟练性活动、身体活动、汽车／设备操纵以及信息加工等特点对于每一项工作分配一个量化的分数。于是，你就可以运用职位分析问卷法所得出的结果对工作进行对比，以确定比如说哪一种工作更富有挑战性，然后你可以依据这一信息来确定每一种工作的或工资等级。

　　功能性工作分析法（1）功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面 工作进行分类，它对工作的分类还考虑以下四个因素：在执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多高；执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何。（2）功能性工作分析还确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求。因此，运用功能性工作分析法来对工作进行分析，使你可以回答下面的问题：“为了完成这项任务并达到新的绩效标准，需要对雇员进行何种培训？”

　　17、工作说明中经常使用的术语如下：

　　? 应履行的主要职责

　　? 在各项职责上所耗费时间的百分比

　　? 应达到的业绩标准

　　? 工作条件和可能产生的危险

　　? 完成工作的人员数和接受其汇报的人数

　　? 工作中使用的机器和设备

　　工作说明中使用最广泛的内容是：（1）工作识别；（2）工作分析日期；（3）工作小结；（4）履行的职责。

　　工作识别部分包括工作名称、部门、汇报关系和工作编号。一个好的工作名称将很接近工作内容的性质，并能把一项工作与其他工作区别开来。但遗憾的是，工作名称常常使人产生误会（一些书籍中居然提倡这种做法，如把轮胎检查搬运员称之为地区服务经理助理等）。

　　应力图避免在工作综述中出现如“执行需要完成的其他任务”这样笼统描述。虽然这样的描述可以秋主管人员分派工作提供更大的灵活度，但一些专家明确认为，如果一项经常可以看到的工作内容不被明确写进工作说明书，而只是用像“所分配的其他任务”一类的语言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性质以及雇员需要完成的工作的叙述出现了漏洞。

　　工作说明书的另外一部分是善于工作责任和工作任务的详细罗列。

　　工作说明书中还应当界定工作承担者的权限范围，包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以经费预算的权限等。

　　有些工作说明书还包括一部分有关工作绩效标准的内容。这部分内容说明雇主期望雇员在执行工作说明书中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。确定绩效标准的一个最为直接的方法是只要把下面的话补充完整就可以了：“如果你......，我会对你的工作完全满意。”如果对于工作说明书中的每一职责和任务都能按照这句话叙述完整，那么就形成了一套完整的绩效标准。

　　18、工作规范以工作说明书的内容为依据来回答这样一个问题，那就是：“要做好这项工，职位承担者必须具备什么样的特点和经验？”通常情况下，都把它放在工作说明书的背面。

　　建立完整的、能及时反映雇员最新情况的技能库。有一种办法可以使雇员用于更新技能库内容的时间缩短到最少，这就是在实际输入资料之前，每隔一段时间发给雇员一张硬卡片，上面标明他们的技能内容。技能的内容至少在每一年进行绩效评价的时侯要重新评估一次。

　　由雇员广泛参与、积极鼓励雇员更新技能、随时使雇员了解晋升机会的技能库系统的建立，很自然地会有利于挽留住优秀的雇员。

　　只有花大力气编写工作说明书并制定一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做，才能使问题得到缓解。

　　19、内部晋升的最大弊端在于近亲繁殖的问题。在所有的管理层成员都是通过内部层级晋升上来的情况下，当需要进行创新和提供指示的时侯，就很可能会出现一种“照章办事”和维持现状的倾向。因而，要在内部提升并提高雇员士气和忠诚感的收益和近亲繁殖的缺点之间进行平衡是十分困难的。

　　要实现有效的内部提升，就要求运用工作公告、人事记录以及雇员技能库等多种手段。工作公告意味着将职位空缺公诸于众，并列出工作的特性。

　　管理人才是所有组织中一种必不可少的资源。因此，企业对管理者能力资料的保存要好于对非管理者能力资料的保存。管理人才储备包括有关每位管理者的详细信息，将被用于确定哪些人有潜力升迁以更高层次的职位。

　　设计良好、不断更新的技能储备系统使管理者能够迅速识别具备特殊能力的员工，并尽可能使他们与企业不断变化的需求相适应。

　　20、从某一刊物的广告专栏上选取下来的一页招募广告。哪一份广告更容易引起注意？很显然，印刷得进于拥护的广告很容易被忽视，而那些间隔较大或有较大空白的广告易于引起人们的注意。同样的原因，关键职位的招募信息通常刊登在展示性广告中，这样它们就不容易被埋没在一般性的招募广告之中而显得不起眼。

　　如果把机会成本考虑在内的话，自己亲自做这种招募根本省不了什么钱。问题往往并不在于你是否能够支付得起代理；恰恰相反，主要问题在于你是否支付得起不让代理机构来做而亲自去做所需的要支付的费用。

　　近期的研究表明，面试是一种有效甄选工具，面试的有用性取决于正确地实施面试的方式。

　　结构化或情境面试，指对某职位的所有求职者提出一致性的、事先确定好答案的一系列关联问题的工作。这一程序包括以下五个步骤。

　　预期的面试问题

　　１．你带有简历吗？

　　２．你期望拿到多少薪水？

　　３．你最后一份工作的薪水是多少？

　　４．你为什么希望改变工作或你为什么离开你的上一份工作？

　　５．你认为你在上一份工作中最显著成就是什么？

　　６．你每周通常工作多少小时？

　　７．你喜欢或不喜欢上一份工作的什么方面？

　　８．你与主管者和同事相处如何？

　　９．你会强求你的下属吗？

　　１０． 你怎样评价你曾工作过的上一个公司？

　　１１． 它的竞争优势和缺点是什么？

　　１２． 你的哪些能力特点最适合应聘的职位？

　　１３． 你开始做出重大贡献需要多长时间？

　　１４． 你认为我们公司怎么样――规模、行业和竞争地位？

　　１５． 对所应聘的职位，你最感兴趣的是什么？

　　１６． 你将怎样构建这一工作或组织你的部门？

　　１７． 你希望什么样的控制或财务数据，为什么？

　　１８． 你将怎样建立主要的内部和外部沟通链？

　　１９． 关于你自己，你希望告诉我们什么？

　　２０． 你是一个好学生吗？

　　２１． 你是否能跟上你领域的发展？怎样跟上？

　　２２． 你在你的闲暇时间做什么？

　　２３． 你未来五年的职业生涯目标是什么？

　　２４． 你的最大优点和缺点是什么？

　　２５． 你的工作潜力是什么？

　　２６． 你采取什么步骤来实现你的目标？

　　２７． 你希望拥有自己事业吗？

　　２８． 你准备在我们这儿工作多久？

　　２９． 你父亲做什么？母亲呢？

　　３０． 你的兄弟姐妹做什么？

　　３１． 你是否曾在小组项目中工作，如果是，你扮演什么角色？

　　３２． 你参加公民事务吗？

　　３３． 你参加了什么职业团体（协会）？

　　３４． 你的信誉等级是什么？

　　３５． 你的个人好恶是什么？

　　３６． 你的典型的一天是怎样度过？

　　３７． 你把你的家庭描绘成亲密型的吗？

　　３８． 你的进取性如何？

　　３９． 什么在激励你工作？

　　４０． 金钱对你是一个很重要的刺激因素吗？

　　４１． 你喜欢直线工作还是职能工作？

　　４２． 你喜欢单独工作还是在小组中工作？

　　４３． 在雇用人员时，你寻求什么？

　　４４． 你曾经解雇过别人吗？

　　４５． 你和工会会员及其领导人相处好吗？

　　４６． 你怎样看待当前的经济和政治形势？

　　４７． 政府政策将怎样影响我们的行业或你的工作？

　　４８． 你会签订一份不完整的协议或雇用合同吗？

　　４９． 我们为什么应该雇用你？

　　５０． 你希望得到这份工作吗？

　　研究表明，在多数情况下，主试者在面试的第一分钟就对求职者形成了判断。良好的第一印象可以在面试中变坏，但一般不大可能。差的第一印象则几乎不可能在面试中改变。一位专家建议（求职者）注意以下关键的面试因素：

　　（１） 得体的服装；

　　（２） 良好的修饰；

　　（３） 有力的握手；

　　（４） 表现出控制力；

　　（５） 恰当的幽默和微笑；

　　（６） 对雇主活动的真诚关注和对主试讲话的高度注意；

　　（７） 对过去绩效的自豪；

　　（８） 对雇主需要的了解和愿意效力意识；、

　　（９） 提出有道理的思想观点；

　　（１０） 当雇主在面试工作上失败时控制局势的能力。

　　可问的面试问题：

　　１． 对你雇用的人必须注意的第一个问题是什么？

　　２． 现在需要注意的其他问题是什么？

　　３． 到目前为止，你对这些问题做了什么努力？

　　４． 这项工作过去执行得如何？

　　５． 为什么这项工作现在空缺？

　　６． 你有这项工作的工作说明书吗？

　　７． 这项工作的主要责任是什么？

　　８． 你将有什么权力?你怎么界定其范围？

　　９． 公司的五年销售和利润昌什么？

　　１０． 达到这些规划需要做什么？

　　１１． 公司的主要优点和缺点是什么？

　　１２． 公司在生产上的优缺点是什么？

　　１３． 公司在产品或竞争地位方面的优势是什么？

　　１４． 你们把谁当成你们的主要竞争对手？

　　１５． 他们的优劣势是什么？

　　１６． 你怎样看待所在行业的未来？

　　１７． 你有新或并购计划吗？

　　１８． 这个公司可能被出售或兼并吗？

　　１９． 公司当前的财务优势是什么？

　　２０． 你能告诉我直接上司的什么情况？

　　２１． 你能告诉我其他位居关键职位人员的什么情况？

　　２２． 你能告诉我下属的什么情况？

　　２３． 你怎样说明你的管理哲学？

　　２４． 雇员伞有接受继续教育的机会吗？

　　２５． 对于将填补职位的人员，你们寻求的是什么？

　　21、培训作用的扩展也反映出某专家所说的“经济竞争游戏有新规则”这一事实。在今天，仅仅很能胜任工作是不够的。在当今世界中生存和发展的企业需要速度和灵活性，要能满足顾客在质量、品种、专门定制、方便、省时方面的需求。而要适应这些新的标准需要有一支不仅仅是接受过技术培训的雇员队伍，而且要求雇员们能够分析和解决与工作有关的问题、卓有成效地在团队中工作、灵活善变，迅速适应工作转换。

　　22、任务分析与工作绩效分析是培训需求的两个主要技术。任务分析，即对工作做详细的研究以确定必需的技能，以便实施适当的培训计划。任务分析特别适用于确定从事新工作的雇员的培训需求。工作绩效分析是指对已在岗雇员的工作绩效做细致的研究，以确定培训是否可以减少像废品量大或产量低一类的工作绩效问题。

　　23、工作绩效分析是指核验当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，并确定是应当通过培训来纠正这种差距，还是应通过其他方式（如更换机器或调动雇员）来纠正。

　　第一步是要评价雇员的工作绩效。换句话说，就是要改进雇员的工作绩效。你必须先确定你希望这个雇员的工作绩效是什么样的，而目前他的工作绩效又是什么样的。

　　工作绩效分析的核心是要区分不能做和不愿做的问题。首先，确定是否为不能做。如果是不能做，就要了解具体原因。另一方面，也可能是不愿做的问题，这是指如果雇员想做的话他们可以把工作做好。如果是不愿做，可能就得改变奖励制度，也。可能要建立一种激励制度。

　　24、许多工作都是由一系列有逻辑顺序的步骤组成的，那么最好是一步一步地来教。这种逐步渐进的过程被称作工作指导培训。它包括依照适当的逻辑顺序列出某项工作中必需的所有步骤。同时，还要在每个步骤旁列出相应的“要点”（如果有的话）。这些步骤说明要做些什么，而这些要点则说明怎样完成这些步骤以原因。

　　25、管理人员开发是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。它包括企业内教学计划，如授课、辅导和轮流作业；专业教学计划。

　　管理人员开发是一项很重大的业务。仅美国工业企业每年就为此投资７０亿美元。管理人员开发之所以重要有几个原因。其中一个重要原因就是：内部提升已成为管理人才的主要来源。

　　职业兴趣与志向吧及工作绩效评价在管理人员开发中具有相当重要的作用。估从事自己喜爱的并适合自己特点的工作时，工作绩效最侍。因此，在管理人员开发计划中，应给参加者以评价个人兴趣的机会。

　　一般来说，一个管理人员开发计划么下几个步骤：（１）制作一个组织设计图。（２）由人事管理部门盘点本企业管理人才库，以确定当前聘用的管理人才状况。（３）画出管理人员安置图。用这种图概括每个管理职位可能的侯选人，以及每个人的开发需求。一个未来的部门副总经理的开发需求可能包括：工作轮换，经营能力开发。

　　在职体验（辅之以教练、轮流作业及其他厂内培训）是管理开发中使用最为普遍的方式。

　　工作轮换是管理人员培训技术之一，包括让受训者到和部门去丰富工作经验，确定春长处和弱点。

　　利用工作轮换方法，你可以让管理的人去各个部门学习以扩大他们对整修企业各一切工作的了解。受训者（通常是新毕业的大学生）可在每个部门工作学习几个月，这不仅有助于丰富他们的经验，也有助于他们找到自己所喜爱的工作。受骗中者可以只是在每个部门做观察员，但更常见的是实际介入所在部门的工作。这样，通过实际去做来了解所在部门的业务，无论是销售业务、生产业务、财务业务、还是其他业务。

　　工作轮换方法还有个别的优点。除了为每个人提供经过周密计划的培训体验外，它还有助于避免由于不断介绍每个部门的新情况而赞成的。它还能对受训者进行测试，帮助确定他们的长处和弱点。定期改变工作还可以改善部门间的合作，使经理人员能更好地理解朴素间的问题。同时，轮换刀能使受训者更多地与管理人员相识。

　　为提高轮换计划的成功率，你可以做以下努力：应当根据每个受训人需求和能力特制工作，则不是让所有受训人员遵循统一标准的步骤和程序；应当将企业的需求与受训人的兴趣、能力倾向和职业爱好结合起来考虑；受训者从事一项工作的时间长短，应依其学习进度的快慢而定。此外，为受训人安排任务的管理人员本应经过专门训练，能够热情而有效导提供反馈、控制工作绩效。是能够建立一种非正式联系网络，即一种非正式的信息网络，从而保证比较广泛的跨国沟通、相互理解以及严密控制。良好沟通和理解基于管理人员花时间在本企业各地分支机构建立的个人关系，而这些活动可强化组织控制。

　　初级董事会指通过请中级管理受训者组成一个初级董事会，并让他们对整个公司的政策提出建议，为他们提供分析公司问题经验的一种方法。初级董事会的目的在于为有发展前途的中层管理人员提供分析整个公司问题的经验。

　　一个“初级”董事会，给他们以分析高层次问题以及决策的经验。这种董事会的成员来自各个部门，他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬，以及部门之间的冲突等提出建议，将这些建议提交给正式的董事会。这种方法为中级管理受训者提供处理全公司范围问题的在职培训和经验。

　　27、“以任务为中心”的领导，者他们能够高度控制还是几乎无所控制的环境中都效地工作；而另一方面，“以人为中心”的领导者他们能够施以中等程度控制的中间环境中才能有效工作。

　　使用人际关系心理分析的人必须能够分析自己所处的特殊自我状态，以及自己说话对象的特殊自我状态。有三种这样的自我状态，即家长、成年人和儿童。

　　处在成人状态的人采取理性的、合乎逻辑的方式。其处理新资料，仔细寻找新信息，全面考虑这些数据和资料；然后，根据事实提出论点。

　　组织发展（ＯＤ）的情况。ＯＤ是一种旨在改雇员态度、价值观以及信念以便雇员自己能确定和实施各种必需的技术变化（重组组织、重新设计设施等）的一种计划，它通常需要借助外部“变革机构”或咨询机构的帮助。

　　去海外任职的管理人员之所以失败，不是由于他们自己不能适应，而是由于他们的配偶或子女在其外国新环境中过得不愉快。因此，侯选人家庭情况对其海外工作的影响，要比对其国内工作要大。

　　28、按传统的观点，一条职业途径被视为向组织中较高管理层升迁之路。现在，企业内常采取横向调动来使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得新生。

　　双重职业途径最初被开发出来是用来解决有关受过技术培训、且并不希望在组织中通过正常升迁程序调到管理部门的这种员工的问题。双重职业途径认为，技术专家能够而且应该允许将其能贡献给公司而不必成为管理者。这些领域的人员能够增加他们的专业知识，对他们的企业做出贡献，得到报酬而不进入管理层。无论是在这条途径的管理或技术方面，每个层次上的报酬都是可比的。

　　双重职业途径日益流行。在高科技世界里，专业知识和管理技巧同样重要。双重职业途径不是从合格的技术专家中培养出劣等的管理者，而是允许组织既可聘请具有高技能的管理者，又可以雇佣具有高技能技术人员。 

　　29、在当今时代，人力资源管理所处的大环境正在发生着许许多多的变化。信息技术（个人电脑等）的发展，越来越多地要求劳动者能够从事更为复杂的工作和受到更为良好的训练。

　　企业在越来越多地使用像质量改善计划和弹性工作安排这一类的技术。这一类计划的目的在于最大限度地激发工人的努力程度，其主要方式是对他们采取积的态度，尽可能地赋予他们在工作中所能够享有的自由度，为他们创造在工作中运用自己解决问题的能力和机会。

　　30、如果想使弹性工作时间计划更为成功，企业需要认识到这样几件事情：（１）管理尤其是主管人员层的抵制和这种计划在实施之前就受到的抵制，向主管人员灌输此类计划的作用是弹性工作时间计划取得成功的必要前提条件。（２）弹性工作时间计划通常更容易在事务性工作、专业技术性工作以及管理工作中取得成功，而不容易在工厂性质的工作中取得成功。（３）经验表明，弹性工作时间计划的弹性越大，则此种计划所带的收益就有可能越高。（４）弹性工作计划本身是如何设计的也很重要。企业应当指定一位弹性工作时间计划协调人来对计划的各个方面加以监控，并且要经常举行由主管人员和雇员参加的碰头会，以减他们的不安并消除彼此之间的误解。此外，先在一个部门中进行弹性工作计划的试点研究对于计划取得成功出是很有帮助的。在雇员必须分享有限资源的企业中，弹性工作时间计划就显得尤其有价值。

　　30、质量圈是指一个由5名~10名经过特殊培训的雇员组成的工作小组，他们每周开一小时会，检查并解决自己工作中所出现的各种问题。质量圈一般是由通过共同工作来生产某一特定部件或者提供某一特定夫妇的工作人员所组成。

　　建立并领导一个质量圈的步骤包括规划、培训、启动和运行四个阶段，规划阶段一般是从组织的某一位高层领导决定采用质量圈（ＱＣ）技术开始的。在这个第一阶段中，最为重要的步骤之一是挑选出一个质量圈计划筹划指导委员会。这筹划指导委员会就是一个指导企业质量圈活动盍的财务领导小组。这一委员会通常是由来自各部门的人员交叉组成的，它包括来自生产、人力资源管理、质量控制、培训、工程、财务以及工会等各职能部门的雇员。由于质量圈计划的成功常常取决于工人们认为高层管理人员对这种技术的认同感有多强，因此，筹划指导委员会几乎总要吸收一两位企业的高层管理作为其成员。

　　能够取得企业高层领导对质量圈计划的认同是此种计划取得成功关键。质量圈计划所受到的最大阻力可能并非来自雇员，而是来自主管人员，这是因为他们可能害怕质量圈的存在他们传统上所拥有的那些权力。这又一次说明高层管理者对质量圈计划的是何等重要――要让主管人员明白企业是非常严肃地在执行这一计划。

　　为了改变企业文化，就必须首先从高层管理者一直到基层管理人员普遍进行一场基本管理哲学的变革。强调这种质量圈会议并不是抱怨会。

　　全面质量管理的含义一般都是指：整个企业共同努力来满足顾客的需要并经常性地超出顾客的期望要求，通过引进新的管理体制和公司文化来大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素。

　　31、绩效评价是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理领域最棘手的任务。

　　主管人员通常是直接进行再次和评价的人，因此，他们必须熟悉工作绩效评价技术，并且能够理解（并设法避免）在绩效评价过程中可能出现的问题，公正地进行绩效评价工作。

　　首先人力资源管理部门在工作儿评价中所扮演的是政策制定者和参谋的角色。他们只能建议使用何种工作绩效评价方法，至于与绩效评价程序有关的问题则留给经营部门的主管人员自己去做决定。在被调查的企业中，人事部门则为经营部门准备好绩效评价表格，制定出绩效评价程序，并要求所有的经营部门都要按照自己的要求去进行工作绩效评价。人事部门还负有对主管员进行培训，以提高他们对工作绩效评价技能的责任。最后，人事部门还要监督本企业的工作绩效评价体系的运行。

　　工作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供。首先，界定工作本身的要求意味着必须确保你和你的下属在他或她的工作职责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩效就是将你下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类型的工作绩效评价等级表。最后，工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期间应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讲座；为了促进他们个人的发展还要同时共同制定必要的人力开发计划。

　　一些组织的绩效评价工作之所以失利，主要是因为被评价的下属人员没有被事先告他们如何做才能得到良好的绩效评价结果。

　　在工作绩效评价中应当注意避免的问题有：

　　１．缺乏明确的工作绩效评价标准。

　　２．工作绩效评价标准不贴切或主观性太强。

　　３．工作绩效评价标准不现实。

　　４．工作绩效评价标准的可徇性太差。

　　５．评价者的失误。

　　６．反馈不良。

　　７．消极地进行沟通。

　　８．工作绩效评价数据的使用有误。

　　强制分布法与“按照一条曲线进行等级评定”的意思基本相同。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布一个工作绩效等级上去。

　　在运用关键事件法的时侯，主管人员将每一位下属雇员在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常不良行为（或事故）记录下来。然后在每６个月左右的时间里空员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讲座后者的工作绩效。

　　这种工作绩效评价方法通常可作为其他绩效评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优点：（１）它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些的事实语气。（２）它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的雇员在整个年度中的表现。保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属雇员是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。

　　关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充。它在认定雇员特殊的良好表现和等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。

　　32、建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下５个步骤来进行：

　　１． 获取关键事件。

　　２． 建立绩效评价等级。

　　３． 对关键事件重新加以分配。

　　４． 对关键事件进行评定。

　　５． 建立最终的工作绩效评价体系。

　　使用行为锚定等级评价法比使用其他的工作绩效评价法要花费更多的时间。行为锚定等级评价法有以下一些十分重要的优点：

　　１． 对工作绩效计量更为精确。

　　２． 工作绩效评价标准更为明确。

　　３． 具有良好的反馈功能。

　　４． 各种工作绩效评价要素之间有着较强的朴素独立性。

　　５． 具有好的连贯性。

　　在实践中，大多数企业是将几种工作绩效评价工龄结合起来使用的。

　　33、要想将评价者个人偏见和居中趋势等问题对绩效评价结果的影响减少到最小程度，你至少可以从以下三个方面做出努力：首先，要确保你自己已经对收述几种在工作绩效评价过程中容易出现的问题都有了清楚的了解。因为弄清楚问题显然会有助于你避免这些问题的出现。其次，选择正确的绩效评价工龄。每一种评价工具，如否认是图等级尺度评价学是关键事件法，都分别有其优点和不足。第三，对主管人员进行如何避免晕轮效应、偏松／偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训，会有助于减少上述问题的出现。

　　34、在准备工作绩效评价面谈时，需要做三件事情：首先，要对工作绩效评价的资料进行整理和分析。其次，给雇员以较充分的准备时间。最后一件事是面谈时间和地点的选择。

　　你应当谋略将雇员的实际工作绩效标准进行对比。类例地，也不要将雇员个人的工作绩效与他人的工作绩效进行对比。

　　不要绕弯子。不能直接针对雇员个人，但必须要确保雇员明白他或她到底做对了什么，又做错了什么。因此，以下做法可能是非常有意义的：给他们举出一些特定的例子；在他们了解如何对工作加以改善以及何时加以改善之前，确信他们对问题已经搞明白，并且你们之间确实已经达成了共识。

　　在我们的生活中，防御是一个非常重要的、同时也较为常见的现象。当一位雇员被指责为工作绩效不佳时，他或她的第一个反应很是矢口否认。一旦否认自己有过错，他或她就不会去反省自己是否称职。

　　无论是在何种情况下，理解并解除这些防御心理是一种很的面谈技巧。心理学家摩特默 弗因伯格提出了以下几点建议：

　　１． 认识到防御心理是一种很正常的心理。

　　２． 不要攻击一个人的防御心理。不要试图用“向某人讲解他自己”的方式来对面谈对象说话，比如，不应当说这种话，“你知道自己使用这种借口的真正原因是你不能任何责难”；相反，你应当尝试将谈话集中于雇员的行为本身（如“销售额正在下降”），而不是将话题集中在人身上（如“你的销售工作十分不利”）。 

　　３． 推迟行动。有时，最好的行动其实就是什么也做。人们面对突然的威胁时一种本能反应通常就是将他们隐藏到自己的“面具”后面。然而，只要有充足的时间，他们最终必然会采取理智的行动。

　　４． 认识到你自己的局限性。不要期望能够解决自己所遇到的所有问题，让你的下属意识到问题的存在是一回事，而解决深层次的心理问题则完全是另外一回事。

　　永远不要说一个人“总是”错的。下述做法通常是导致工作绩效改善的诀窃所在：与被评价者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以衡量绩效目标以及达到这些目标的时间表。

　　书面警告的用意在于以下两个方面：（１）对这种雇员的不良习惯产生震动性影响；（２）书面警告应当明确指出你是根据何种标准来对雇员的工作绩效进行判断的，并且表明雇员是清楚地知道这些标准的，还要指明雇员未达到哪些标准的规定，以及说明你已经给下属雇员以改正他或她行为的机会。

　　等级评价法是运用最广泛的工作绩效评价技术。

　　大多数下属雇员可能都希望上级评价者能够向他们说明，为什么将自己的工作绩效评价为好或不好，因此，搜集整理一些关键事件可能是比较有用的。从这方面来说，坚持将下属雇员平时在工作中所表现出来的不同寻常行为记录下来就是一个非常好的做法。

　　工作绩效评价工作的一个非常重要的要求是要使雇员认为工作绩效评价是公正的。而为了做到这一点，你可以做四件事情：（１）经常对他或她的工作绩效作出评价：（２）确信你对此人的工作绩效非常熟悉；（３）确信你与你的雇员对他或她的工作指责的看法是一致的；（４）当你为雇员制定工作绩效改善计划时，应当注意吸收他们一同来参加。

　　2000年完成的最新的专辑——人力资源管理第一部分终于面世了，期望此文能给朋友们一点启发作用。 

　　献给有志之士

　　剑虎

　　2000年元月6日