吴智勇

　　此文刊登于《经理人》2001年第5期

　　（注：在《经理人》杂志中，《供应链设计与管理 概念、战略与案例研究》被误为《重构新千年零售业供应链》，特此更正） 

　　许多公司发现通过更加有效地计划和管理其供应链，能够大幅度地降低成本。在大多数企业里，产品成本的20%-40%是一种可控的物流成本。

　　假设一个典型的企业想要增加2万美元的利润，按大多数行业2%的标准净利润率，就必须要增加100万的销售量。但如果一个物流专家能够优化公司的物流系统，减少2万美元的成本开支，那么这2万美元就百分之百地变成了利润。

　　实际上，最惊人的事例要算沃尔玛的成功，起成功部分归功于实施了一种称为“直接转运”的新物流战略，

　　在该战略中，商品不断地发送到沃而玛的仓库，从这里商品不作停留就分送到各商店。这个战略大大降低了沃尔玛的销售成本，并使沃而玛向其顾客提供天天低价的可能。在该战略中商店由中央仓库供应商品，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。 

　　典型的物流网络

　　在一条典型的供应链中，厂商先进行原材料的采购，然后在一家或多家工厂进行产品的生产，把产品运往仓库作暂时储存，最后把产品运往零售商或顾客。为了降低成本和提高服务水平，有效的供应链战略必须考虑供应链各环节的相互作用。供应链，也称物流网络，包括供应商、制造中心、仓库、配送中心和零售店，以及在各机构之间流动的原材料、在制品库存和产成品。 

　　供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。从这个定义可以得出以下结论：

　　第一，供应链管理把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商和制造工厂经过仓库和配送中心到零售商和商店。实际上，在一些供应链分析中，有必要考虑供应上的供应上即顾客的顾客，因为他们对供应链的业绩都有影响。

　　第二，供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性；使系统总成本达到最小，这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。因此，供应连管理的重点不在于简单的是运输成本达到最小或减少库存，而在与采用系统方法来进行供应链管理。

　　最后，因为供应链管理是围绕着把供应商、制造商、仓库和商店有效率的结合成一体这一问题来展开的，因此它包括公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次一直到作业层次。

　　牛鞭效应

　　在最近几年，供应商和零售上已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大，这种随着往供应链上游前进需求变动程度增大的现象称之为“牛鞭效应”。 

　　减少牛鞭效应或消除其影响的方法： 

　　1、减少不确定性。减少或消除牛鞭效应最常用的方法是通过集中需求信息减少整个供应链的不确定性，即为供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息。 

　　2、减少变动性。通过减少顾客需求过程内的变化性，可以缩小牛鞭效应。例如，如果我们能够减少零售上所观察到的顾客需求的变化性，那么即是牛鞭效应出现，批发商所观察到的需求的变化性也会减少。我们可以通过如“天天低价”等策略来减少顾客需求的变动性。当零售商使用天天低价时，他以单一的价格出售商品，而不是以带有周期性价格促销的常规价格出售商品。通过消除价格促销，零售上可以消除与这些促销一起产生的需求的急剧变化。因此天天低价策略能够产生更稳定的、变动性更小的客户需求模式。

　　3、缩短交货期。交货期扩大了需求的变动性。因此，缩短交货期能够显著减少整个供应链的牛鞭效应。

　　4、战略伙伴关系。通过实施若干种战略伙伴关系中的任何一种可以消除牛鞭效应。这些伙伴关系改变了信息共享和库存管理的方式，可能消除牛鞭效应的影响。例如：在买方管理库存中，制造商管理其在零售店的库存，从而为其自身确定每一期保存多少库存和向零售商运输多少商品。因此，制造商并不依赖零售商发出的订单，因而彻底避免了牛鞭效应。

　　满足顾客需求的方法不止一种。通常，对于制造储存系统来说，我们尽可能地用零售库存来满足顾客需求。然而，还有其他满足顾客需求的方式。例如，假设你到一家零售商去买一台大型家电，，但是买不到。也许你会到零售商的竞争对手那去购买。但是如果零售上搜索数据库，并承诺在24小时那把产品送到你家，你会怎么办？你可能感到得到了很好的顾客服务，即使零售商没有你所需要的产品库存。因此，能够找出并运送商品有时与拥有库存一样有效。

　　集中型控制能够导致全局最优。而在一个分散型系统中，每一个机构找出其最有效的战略，而不考虑供应链其他机构的影响。因此，分散型系统只能导致局部最优。

　　随着信息技术的发展，集中型系统中所有机构都能够获取同样的数据。在这种情况下，供应链任何地方都能获得信息，并且不管使用什么样的查询方式和谁在查询信息，所获得的信息都是一样的。因此，集中型系统允许共享信息，更重要的是通过利用这些信息减少了牛鞭效应和提高了预测的准确性。

　　集中型系统允许整个供应链使用协调战略——降低系统成本和提高服务水平的战略。

　　当然有时一个系统不能够“自然”地集中。零售商、制造商和分销商可能都有不同的所有者和不同的目标。在这些情况下通常实用的方法是形成伙伴关系来获取集中型系统的优势。

　　第三者插足

　　战略联盟在企业经营的各个方面都变得更加流行，供应链管理中有三种类型特别重要。第三方物流、零售商与供应商联盟及经销商一体化。

　　眼下，由第三方物流供应商来接受一家公司部分或全部物流职能的做法变得更加普遍了。第三方物流就是利用一家外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。第三方物流是真正的战略联盟，明显比传统的物流供应商关系更为复杂。

　　多年以来，尽管许多公司都在利用外部企业提供特定服务，如卡车运输和仓储等，但这种合作关系有两个典型特征：其一，建立在合同基础上；其二，受雇公司往往只具备特定的单一技能。现代的第三方物流协定则包含着长期合作承诺，并且通常是多功能或过程管理的形式。例如，赖德专业物流公司拥有一个为期五年的协议，负责设计、管理和运作惠尔普所有的内部物流。

　　在使用第三方物流供应商方面，最常提及的好处是使一家公司能够集中于自己的核心能力。由于公司资源变得愈发有限，难以成为一个业务上面面俱到的专家，外部物流供应商为其提供了集中于擅长领域的机会，而把物流专长留给物流公司。

　　对技术灵活性需求的增长使使用第三方物流供应商的另一个重要原因。当需求变化和技术进步时，较好的第三方物流供应商能不断地更新它们的信息技术和设备，而普通的单个公司通常没有时间、资源或技能来不断更新它们的技术。不同的零售上可能有不同的、不断变化的配送与信息技术需求，满足他们的需求可能是一家公司得以生存的关键。第三方物流供应商能够以一种快速的、更具成本有效性的方式满足这些需求。

　　第三方物流可以为一家公司提供更大的灵活性，例如地理分布上的灵活性。数量不断上升的供应商需要迅速的货源补充，因而要有地区仓库。通过利用第三方物流供应的仓储服务，一家公司就可以满足客户需求，而不必要因为建造新设施或长期租赁而调拨资金并在经营灵活性上受到限制。

　　同样，服务的灵活性也能够通过第三方物流来实现，这样做可以向零售客户提供超过雇主公司的更加多种多样的服务品种。在某些场合下，客户的服务需求量就企业来说可能微不足道，而对第三方物流供应商来说则足够了，后者可以为横跨不同行业的不同企业提供服务。此外，资源和劳动力规模的灵活性可以通过外购来实现。管理这可以将固定成本变为变动成本，从而对不断变化的经营条件作出更快的反应。

　　谨慎选择第三方物流供应商

　　1、弄清楚自己的成本。在选择一家第三方物流供应商所考虑的大部分基本问题中，必须弄清楚自己的成本，才能与利用一家外部企业的成本作比较。通常需要使用业务量成本法，包括跟踪管理费用和与特殊产品、服务相关的直接成本。

　　2、第三方物流公司的客户化。也就是说，第三方物流关系的价值与供应商理解企业的要求并使其服务适应企业特殊需要的能力直接相关；其次重要的是可靠性；供应商的灵活性，或者他对企业及其客户不断变化的需求的反应能力，是第三个重要之处。以上诸要点之下才使成本节约的问题。

　　3、第三方物流的专业化。在挑选一家潜在的第三方物流供应商时，公司应考虑该供应商所根植的特定物流领域与公司讨论的物流需求最相关的企业。

　　4、自拥资产与非自拥资产的第三方物流供应商。使用一家自拥资产还是非自拥资产的第三方物流公司也各有优缺点。自拥资产的公司有较大的规模，丰富的人力资源，雄厚的客户基础，规模经济，到位的系统，但他们的工作倾向于自己决定，存在官僚作风，需要较长的决策周期。非自拥资产的公司可能更加灵活，能够定制服务内容，可以自由混合、调配供应商。它们同时还拥有较低的管理费用和特殊的行业技能，但资源有限，价格谈判能力弱。

　　无论对第三方物流联盟的哪一方来说，在最初的六个月至一年时间内有效地开展合作是最困难的，也是最关键的。购买物流服务的公司必须明确，成功的合作关系需要什么，并能够向第三方物流企业提供特定的绩效衡量与需求。

　　物流服务供应商必须诚实、彻底地考虑和讨论这些需求。包括其现实性和关联问题。双方都必须承诺投入时间和精力来实现合作的成功。双方应牢记，这是一个互惠互利、风险共担、回报共享的第三方联盟，这一点非常关键。双方是合作者，任何一方都不应采取一种“交易定价”的心理。这是我从《供应链设计与管理 概念、战略与案例分析》一书中看出的物流制胜要决。