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管理思想精要 第一辑

发布日期:2012-12-31

  1、管理是指同别人在一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程。

  2、研究表明维护网络关系对管理者的成功相对贡献大;而在有效管理者中,沟通的相对贡献最大。

  3、优秀管理者的技能是一种缺稀商品,报酬方案只是组织对这种缺稀商品价值的一种度量。

  5、个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来,否则永远是一种潜能。管理者的任务是调和与协调群体的努力,管理者和工人应将他们看作合作者棗看作共同群体的一个部分。因此,管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属,而不是依靠他的职务的正式权力。

  6、管理者必须审视环境。然后调整组织以保持与环境的平衡状态的思想。不管一个组织的生产多么有效率,如果管理当局不能确保材料和资源的连续投入,或不能为其产出找出市场,则组织的生存就会受到威胁。

  7. 权威来自下面而不是上面,没有本身就代表着权威的人,有的只是他的权威被承认的人。 

  8、许多过去的指导(为相对稳定和可预见的世界建立的原则)已不再适用。90年代和未来成功的组织,将是灵活的、能够快速反应的、并在新型管理者领导下的组织,这些管理者能够有效地发起大规模地和革命性的变革。

  对创新和变革的需要正要求许多组织重新创造自己。管理者们通过取消不必要的管理层次,消减多余的职能,撤消绩效不佳的经营单位来重构他们的组织,而管理者自己也在改变风格,他们把自己的角色从老板转变为团队领导者。越来越多的管理者发现,当他们不再是吩咐人们应该做什么,而是关注激励、指导和鼓励时,他们会变得更加有效。

  当今的管理概念是一个不断地发展、检验、修正、再检验地结果。

  9、全面质量管理的含义(TQM)

  1. 强烈地关注顾客 顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人,还包括内部顾客(诸如发运和回收应收帐款的人员),他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用 

  2. 坚持不断地改进 TQM是一种永远不能满足的承诺,"非常好"还不够,质量总能得到改进 

  3. 改进组织中每项工作的质量 TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关,并且与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系 

  4. 精确地度量 TQM采用统计技术度量组织作业中地每一个关键变量,然后与标准和基准进行比较以发现问题,追踪问题的根源,消除问题的原因 

  5. 向雇员授权 TQM吸收生产线上的工人加入改进过程,广泛地采用团队形式作为授权的载体,依靠团队发现和解决问题 

  特别重要的是,TQM中"顾客"这个词的含义已经超出了传统的定义,它包括每一个与组织的产品和服务打交道的人,无论是内部的还是外部的。其目标是建立组织对持续改进的承诺。

  10、事实上,因为许多工作的复杂性。使今天的工人通常比他们的管理者更清楚如何把工作做得更好。管理者们认识到。他们可以通过重新设计工作和让工人来决定那些与工作有关的事情,使质量、生产率和雇员的责任感得到改进。我们把这种过程称为授权。

  多少年来,许多组织压抑住了它们员工的才能,它们使工作过度专业化并将员工当作不会思考的机器。近年来,授权于雇员在许多公司中取得了成功。

  11、一个组织的文化常常反映组织创始人的远见使命,因为创始人有着独创性的思想,所以他们对如何实施这些想法存在着倾向性,他们不为以有的习惯或意识所束缚。创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立组织早期的文化。由于新组织的规模较小,从而使得创始人能够使他的远见深刻地影响组织的全体成员。所以,一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果:(1)创始人的倾向性和假设;(2)第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。

  12、管理者企图建立何种文化呢?尽管这难以概括,但有一点来说是正确的,那就是能够适应动态环境的文化,是那种鼓励承担风险和创新;更注重结果而不是方法;增加雇员的决策权限;加强内部部门之间的合作;对变化着的环境作出更快和更顺利的反应的文化。

  13、随着世界市场的形成,国界正失去意义,组织增长及扩展的潜力变得几乎毫无限制。然而,新竞争者却可能在任一时刻,从任何地方突然出现,那些不能密切监视全球环境的变化,或对这些变化反应迟钝的管理者,可能会发展他们组织的生存正在遇到危机。

  14、利润最大化是公司的第二位目标,而不是第一目标,公司的第一目标是保证自身的生存。

  15. 许多研究资料表明,在公司的社会责任和经济效益间存在一种正相关关系。 

  16、计划是一种协调过程,它给管理者和非管理者指明了方向。当所有有关人员了解组织的目标和为达到目标他们必须作出什么贡献时,他们就能开始协调他们的活动,互相合作,组成团队。而缺乏计划则会走许多弯路,从而使实现目标的过程失去效率。计划可以减少不确定性,它还使管理者能够预见到行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。在实施之前的协调过程可以发现浪费和亢余,进一步当手段和结果清楚时,低效率的问题也就暴露出来了。计划设立目标和标准便于进行控制,没有计划就没有控制。

  17、最终结果仅仅是计划的目的之一,过程本身就很有价值,即使最终结果没有完全达到预期的目标。计划迫使管理当局认真思考要干些什么和怎样干,搞清楚这两个问题本身就具有价值。凡是认真进行计划的管理当局将会有明确的方向和目的,将会使偏离方向的损失件至最小,这就是计划过程本身的价值。

  18、当组织进入成熟期,可预见性最大,从而也最适应于具体计划。而在组织的幼年期,管理者应当更多地依赖指导性计划,因为处于这一阶段要求组织具有很高的灵活性。在这个阶段上,目标是尝试性的,资源的获取具有很大的不确定性,辨认谁是是顾客很难,而指导性计划使管理者可以随时按需要进行调整。在成长阶段,随着目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度的提高,计划也更具有明确性。当组织从成熟期进入衰退期,计划也从具体性转入指导性,这时目标要重新考虑,资源要重新分配。

  19、在不断变化的世界上,计划必须是灵活的,今天,通用电气公司的13种业务领域的总经理每年只需要提交5份报告,每份报告只有一页纸,在报告中只 要求说明该业务所处产业在未来的2年中,可能出现的机会和可能存在的障碍。

  管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间,而是开发面向未来的多种方案。

  20、1992年,长期的萧条使美国经济不景气,企业破产数量达到战后的最高峰,家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但是,几家大型的,管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货,并有选择地收购竞争对手有利地经营场所。结果是,更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见,环境变化对一个组织来说,究竟是机会还是威胁,取决于该组织所控制的资源。

  21、作为战略武器的全面质量管理。全面质量管理专注于质量和持续的改进活动。一个组织满足对质量的需求能够达到什么程度,它的与众不同就达到什么程度,同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。不仅如此,持续地改进产品或服务的质量和可靠性,可以使组织的竞争优势令竞争对手无法模仿。比如,产品创新对于保持竞争优势的贡献有限,因为它们很快就会被竞争对手模仿,但是不断改进所取得的成果是组织经营的综合体现,它会形成大量积累的竞争优势。

  22、当赫尔曼·马斯1986年接任通用汽车公司设在密歇根州弗林特市的别克工厂的总经理位置时,他认为他已经没有退路了,别克车在历次质量调查中都名落孙山。马斯必须迅速采取行动,他引人了基于团队作业的制造过程,这种生产组织形式允许工人控制生产过程和促使他们主动关注每一个细节。马斯的理由是,别克工厂这种自动进行的质量改进活动,将促进工人们分享各自的好主义,并在同伴们的建议下行动。马斯所取得的结果是令人吃惊的,别克现在连续在顾客满意调查中排在国内商标的第一位。别克工厂制造的轿车在不景气的汽车市场上销售业绩卓著。

  23、在动态和不确定的环境下,战略计划是重要的。这是因为它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境,评价组织的优势和劣势,以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。战略管理过程由9个步骤组成:(1)明确组织当前的宗旨、目标和战略;(2)分析环境;(3)发现环境中的机会和威胁;(4)分析组织的资源;(5)认清组织的优势和劣势;(6)根据组织的优势和劣势、机会和威胁重新评价组织的宗旨、目标和战略;(7)制定战略;(8)实施战略;(9)评价结果。

  24、无论是小企业还是大企业的管理者都日益转向环境扫描,以预测和解释环境的变化。环境扫描是指大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。

  环境扫描增长最快的领域之一是竞争者情报,它寻求竞争者的基本信息:谁是竞争者?他们正在做什么?他们正在做的事情对我们有什么影响?对竞争方面的准确情报,使得管理者能够预见竞争对手的行动而不仅仅是对其作出反应。

  一个竞争情报专家强调,一个组织制定关键战略所需的95%的有关竞争者的信息,都可以从公开出版物中得到。也就是说,竞争者情报不是组织的谍报。

  25、基准化是战略计划的工具之一。所谓基准化是寻求竞争者和非竞争者中获取优质绩效的最佳方式。基准化的基本思想是。管理当局能够分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量。基准化在环境扫描中占据非常特殊的地位。

  基准化过程有那些特征?一般它遵循下述4个步骤。

  1. 管理当局成立一个基准化计划团队,团队最初的任务是确定什么应当基准化,确认竞争对手,以及决定收集数据的方法。 

  2. 团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据。 

  3. 通过分析数据,找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距。 

  4. 制定和实施性行动计划,最终达到或超过其他组织的标准。 

  26、授权的时候,我们应当授予相称的职责。也就是,一个人得到某种"权力"。他也就承担一种相应的"责任",授权不授责只会给滥用职权造成机会,而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。

  27、管理的研究者和实践者们现在都发现,你不必成为一个管理者就可以拥有权力,权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。职权是组织中的一个重要概念,但排斥一切地注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。

  28、1992年,沃尔玛超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师汤姆·彼特斯早在几年前就预见到这一结果。"西尔斯不会有机会的",他说,"一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。"彼特斯也许有些夸大其词,但这个结论清楚地反映了近年来出现的以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势。

  29、最近出现的两种趋势值得我们在这里提及:(1)顾客部门化愈来愈受到高度的重视;(2)跨越传统部门界限的团队的采用,正使得原来僵硬的部门划分得到补充。可以看到,团队现在愈益被用作实现组织目标的一种手段。使用跨部门项目小组的公司如波音公司等,随着任务变得愈来愈复杂,完成这些任务愈需要多样化的技能,因此,管理当局愈来愈多地使用了团队和任务小组的方式。

  30、当今成功的组织是日益精干、、快速和灵活的。一般人员更少;相对扁平而不是高耸,以团队结构取代层级结构;依过程或顾客而不是职能进行组织。大的并不注定是低效率的。像通用电气公司、微软公司已经设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是,将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置,知道组织设计的思想也侧重在顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的柯达公司,1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作,而是工作在他们称作"流程"的地方。监视流程的是一个25人领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程(柯达经营单位)。在活动过程单位内,大多数员工都以半自动的团队方式开展工作。

  31、职权是指职位中固有的权力,而权力反映一个人能影响决策的各种手段,其中包括正式的职权。职权与合法权力是同义语。但一个人可以拥有强制、奖赏、专家或感召力的权力,而不需要占有一个有职权的职位。

  32、宽管理跨度意味着一个管理着有更多的下属向他汇报工作。一个管理者能有效监督的下属人员越多,管理费用成本就越低,而管理者也会变得更有效率。

  33、职能形结构的明显缺点是:组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任,每一职能领域的成员相互隔离,很少了解其他职能的人干些什么。因为只是高层管理能看到全局,所以它得担当协调的角色。不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突,各自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是,它不能对未来的高层经理提供训练的机会。职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部:他们职能只涉及部分,而对其他职能的接触非常有限。因此,这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。

  34、避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力是进行职务轮换,这一职务设计方法使员工的活动得以多样化,从而避免产生厌倦。职务轮换的有利之处是明显的。它拓宽了员工的工作领域,给予他们更多的工作体验。一个人在取得有效地完成其任务所需的技能以后,通常容易产生了厌倦和单调感,也会随着时常的职务轮换而得到减少。另外,更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解。从而为人们担任更大责任的职务,尤其是高层职务做好了更快、更好的准备。因为随着一个人在组织中职位的提高,他便需要全面了解错综复杂的、相互关联的活动,而这些技能通过组织内的职务轮换可以更为迅速地取得。

  35、职务丰富化是增加职务深度,职务丰富化允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准做一些通常由他们的主管人员完成的任务-尤其是计划和评价他们自身的工作。丰富化后的职务任务应当允许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。这种任务还应该能提供反馈,以便使工作者可以评价和改进自己的工作成绩。

  管理当局如何使职务丰富化?花旗银行发现,在后方办公室中负责处理公司的所有金融交易的员工,正出现严重的工作延误和难以接受的失误率。问题的根源被认定是来自该领域的职务设计。为使每个人能一再重复地完成一项单一的、常规的任务,职务被分割得很细。花旗银行当局对这些职务按照所服务得客户类型,进行了职务丰富化再设计。任务被组合了起来,每个员工被给予了完整地对特定领域地一小组顾客进行文件处理和顾客服务地责任。在新设计的职务中,员工直接与顾客接触,从头到尾负责一项完整的交易。一旦出现问题,工作人员就可以直接从顾客处了解到有关抱怨,并负责采取措施予以解决。结果这一丰富化方案不仅改善了工作质量,也使员工的积极性和满足感得到提高。

  36、当职务是围绕小组,而不是围绕个人来进行设计时,结果就形成了工作团队。自我管理的工作团队具有更强的纵向一体化特征,它拥有更大的自主权。给自我管理工作团队确定了要完成的目标以后,它就有权自主决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。这些团队甚至常常可以挑选自己的成员,并让成员相互评价工作成绩。其结果,团队主管的职位就变得很不重要,有时可能被取消。

  37、管理生涯成功要领 如果你选择了管理生涯,你应当了解确保你成功的若干重要事项:

  1)审慎选择第一项职务 并不是任何一项职务都有相似的结果。一个管理者在组织中的起点,对于其今后的职业发展具有重要的影响。特别是有经验的证明,加入你拥有选择,你应当挑选一个有权利的部门作为你开始自己的管理职业生涯的起点。一开始就在组织中权力影响最大的部门中工作,这样的管理者更可能在他们的职业生涯中得到更迅速的提升。

  2)做好工作 良好的工作绩效是管理生涯成功的一个必要但不是充分的条件。管理有效者会在短期内得到奖赏,不过,其缺点最终总会暴露出来,从而影响其职业生涯上的晋升。因此,工作绩效并不是成功的担保,但缺少了这一条,管理生涯成功的可能性就会降低。

  3)展现正确的形象 假定一批管理者都是绩效良好者,那么,使自己的形象与组织所寻找的保持吻合的能力就自然名对职业成功有正相关的关系。

  管理者应当对其组织的文化作出评价,以便明确组织对其管理者的要求和期望。这样,管理者就对自己在各个方面如何展现合适的形象做到心中有数,如应当如何着装,应与谁和不与谁联络感情,应表现出一重敢冒风险还是规避风险的立场,以及组织喜欢何种领导风格,对冲突是避免、忍受还是鼓励,与其他人良好相处中何为重要,等等。

  4) 凡了解权力结构 组织正式结构所确定的职权关系,只反映组织中影响类型的一种。同样重要或更为重要的是,熟悉并理解组织的权力结构。有效者管理者需要

  谁真正控制局面;谁对谁拥有资源;谁又对谁存在重要的依赖和负债;等等--所有这些均不在组织图上的齐整方框中表现出来的。

  5) 获得对组织资源的控制 对组织中稀缺而又重要的资源加以控制,这是权力的一大来源。知识和技术就是其中一类特别有效的可控制资源,但不应该让组织觉得没有你不行,否则组织考虑到你对组织的影响力,有可能会寻找替代你的人,最好的解决方法是自己找出可替代的人。

  6) 支持你的上司 你应当努力帮助你的上司取得成功,假如你的上司有才干,有那种人们看得见的才干,并拥有某一权力的基础,那么,他很可能会在组织中步步高升,而你作为他的支持者也会发现自己跟着受惠。

  7) 保持流动性 一个管理者如果显示出他乐于转换到组织中的其他地理区域和职能领域工作,那他可能更为迅速地得到提升。愿意变换组织的人,其职业发展进程也可能得到更好地促进。尤其是受雇于成长缓慢、不景气或衰退之中的组织的时候,工作流动性对于充满进取心的管理人员来说就具有更为重要的意义。

  8) 考虑横向发展 这最后一条建议适应于90年代管理界出现的变化。由于管理组织的重组和随层次精简而形成的组织扁平化,使得许多组织中职位提升的阶梯减少。要在这一环境中求得发展,一个好主意就是考虑横向的职位变换横向职位变换被视为是一可取的职业发展考虑,因为它可以给人提供更广泛的工作经历,从而提高其长期的工作流动性。另外,这种变化还能帮助激发人的工作积极性,因为它使工作变得更为有趣,也更富有满意感。

  38、对革命性变革推动者的日益增加的需要 在今天动态的"急流险滩"环境中,成功越来越属于那些能灵活应变的组织。这就对另一种类型的变革推动者提出了要求:组织需要有某些人抛弃事情一贯是怎么做的传统做法,而发动一场激进的、根本的变革。动荡多变的时代要求革命性的变革,而不是渐进式的变革。为此,越来越多的组织在寻找那些能提出并成功的推行急剧变革的管理人员。

  作为变革推动者管理者,应当有动力去发动变革,以使组织的效果得到改进。然而、变革可能对管理者构成一种威胁。变革当然也会对非管理者形成威胁。这样,组织中就会产生惯性,促使其反对改革现状,尽管这一改革可能是有益的。反对变革的原因有三个:不确定性、关心个人得失,以及认为变革不是为了组织的最佳利益。

  管理当局确定了有害的变革阻力后,可以采取哪新措施予以克服呢?通过与员工们进行沟通,帮助他们了解变革的理由,会使阻力得到降低。如果员工们了解了全部的事实,澄清了他们的错误认识,那么其阻力就会自然减退。一个人要是参与了变革的决策,他就不容易形成阻力。这一策略的缺陷是可能带来次等的决策,并耗费许多时间。

  39、管理者能对什么进行变革?其选择方案基本上有如下三种:结构、技术、人员。管理者作为一变革的推动者,就可能需要对结构进行修改。管理者有哪些方案可用来改变结构?一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。例如,可将几个部门的职责组合在一起,和着今天某些纵向层次、拓宽管理跨度,使其组织扁平化和更少官僚机构特征。为提高组织的正规化程度,可以制定更多的规则和制度。而通过提高分权化程度,则可加快决策制定的过程。以美国电话电报公司为例,其高层管理减少了公司四分之一的在职人员,新建了若干个等级层次,拓宽了管理跨度,并将决策权分散到二十个新的运营单位。

  另一个方案是对实际的结构设计作出重大的改变。这可能包括从职能型向产品分布结构的转变,或者形成一种矩阵结构设计,管理者也可能考虑重新设计职务和工作程序,或者修订职务说明书、丰富职务内容和实行弹性工作制。还有一个选择是修改组织的酬偿制度。例如,通过采用业绩奖励和利润分享方案,可以提高员工的激励力。波罗拉依德公司替换原有的职能型结构,采用了一种新的设计,即以跨职能的工作团队来安排工作,并对团队成员按小组成绩进行奖励。

  40、团队建设 是使工作团队的成员在互动中了解其他人是怎样想和怎样做的。通过高强度的互动,团队成员学会形成相互的信任和开诚布公。团队建设方案中的活动可能包括团队目标的确定、团队成员间人际关系的开发、明确各成员任务和职责的角色分析以及团队过程分析等。

  41、组织文化是由相对稳定和持久的因素构成。这一事实往往导致文化的变革具有相当的阻力。一种文化需要很长一段时间才能形成,而一旦形成,它又常常成为牢固而不易更改的。文化变革最可能在具有如下全部或绝大部分条件的情景下发生:一、大规模危机的出现。二、领导职位易人。三、组织新而小。四、组织文化弱。

  组织文化变革的途径 一、进行组织文化分析,确定需要变革的文化因素。二、向员工们明确说明,如果不马上推行变革,组织的生存就会受到致命威胁。三、任命具有新观念的新领导。四、发动一次组织重组。五、引入新故事、新典礼来传播新观念。六、改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖励制度,支持新的文化价值观。

  42、全面质量管理(TQM)本质上是一个持续的、渐进的变革方案。全面质量管理的主要构成要素。它是注重顾客需要,强调参与和团队工作,并力争形成一种文化,以促进所有的员工设法持续改进组织所提供产品和服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。能有效地推行全面质量管理的组织结构必须是分权化的,具有较低程度的纵向变异、较宽的管理跨度和较少的劳动分工,同时支持跨职能团队的工作。这样的结构要素能给员工们提供必要的职权和手段以开展改进工作过程活动。例如跨越部门界限的工作团队的创立,促使更了解问题的那些人有权解决该问题。另外,跨职能团队和鼓励相互合作地解决问题,而不是"你我"互相责备。

  全面质量管理活动沉湎于持续的、渐进式的变革。但对于许多组织来说,渐进变革是远不够的。这些组织需要对其运营方式做急剧的、根本性的改变。这点意味着,就某些组织而言,全面质量管理应作为两阶段变革过程的第二阶段。就是说,在全面质量管理是的变革推行之前,管理当局首先需要发动一次革命。

  43、降低压力水平的努力需要始于员工的甄选。管理当局应该确保选定的人员具有与职务要求相对应的能力。

  44、"不创新,则灭亡"这句话日益成为现代管理者的一大呼声。通常而言,创造是指以独特的方式综合各种思想和在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织,可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。创新则是指形成以创造性思想并将其转化有用的产品、服务和作业方法的过程。

  45、充满创新精神的组织文化通常有以下特征:

  一:接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。

  二、容忍不切实际。

  三、外部控制少。组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。

  四、接受风险。组织鼓励员工大胆试验,不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。

  五、容忍冲突。组织鼓励不同的意见。个人和单位之间的一致和认同并无意味着能实现很高的经营绩效。

  六、注重结果甚于手段。提出明确的目标以后,个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行途径。注重结果意味着,对于任一给定的问题,可能存在若干种正确地解决办法。

  七、强调开放系统。

  46、革新能手们有一种共同的个性特征:高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险。革新能手们也显示出与动态式领导相似的特征。比如他们会以其对创新成功的潜在可能的认识,以及他们个人对其使命的坚信不移来激励和鞭策他人,并善于从他人处争取支持的力量。另外创新能手们一般拥有提供相当大决策自主权的职位,这使得他们能在组织中引入并推行所提倡的创新。

  47、惠普公司1989年出现了收入额锐减的情况,管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。他们给员工们授予了充分的权力,简化了决策制定的过程,并大幅度削减的成本。虽然惠普仍然是一家大公司,但它的管理当局已经决定,决不能使惠普公司成为行动缓慢者。高层经理们视察了全国的生产基地,收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。他们所到之处听到的是对本公司官僚行政机构的普遍抱怨,以及新项目得到批准的种种困难。于是,管理当局对组织进行了重组。他们撤销了两个高层管理委员会,取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。工作团队对于给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传,他们需要有一种高度的紧迫意识,勇于采取冒风险的行动。同时,需要认识到,在竞争者不断削价的新形势下,仅靠提供优质的产品是不够的。管理当局鼓励员工们寻找全新的办法,使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本。这些措施的结果,是惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下,得以取得了较高的盈利性。

  48、理解组织行为学的一个难点在于它所涉及的问题不是显而易见的。就像水中的冰山,大量的组织行为用肉眼是看不到的。当我们观察组织的时候,我们很容易看到正式的方面--战略、目标、政策与程序、结构、技术、正式权威和命令渠道。但是在这些表象的下面,还有大量管理者需要了解的非正式成分。而组织行为学将对组织中的这些重要而隐蔽的方面为管理者提供大量的真知灼见。

  不难理解,高级管理人员花一定的时间到生产线去干点一线操作工日复一日从事的工作,与他们整天待在总部的办公室里更容易理解自己的员工和员工们所面临的问题。然而,几乎没有公司在这方面有实际的行动。

  49、高水平地培训员工们本身就是一项很好的工作。"如果你的员工都很快活,而且过的受人尊敬的生活,你就拥有一支齐心协力的队伍。""如果每个人都不快活,则这一组织就会解散。"如果管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上,效果会更加。成功的工作绩效将会产生成就感以及得到加薪、晋升和其他奖赏--所有这些结果又会导致对工作的满足感。 

  大家也许注意到了,在97年2月第4辑后的各辑当中,多少都掺有一些团队的内容,大家也许记得我在团队专辑中曾称组成团队是"现在世界上最先进的管理思维的最重要组成部分",这些日子来,几乎在所有的最新的管理专著中都有提到团队的巨大作用,使我更坚定了当时的判断,期望在实际中这些内容能成为我们的选择之一。但一些人认为这只是一种理想的状态,现实当中是不可能实现的,我认为既然能在世界一流的企业公司中实施的并取得巨大作用的,为何不能尝试在实际中应用,而凭想象就认为是不可能的?我认为一个不敢于创新的组织不是一个有前途的组织。