http://finance.sina.com.cn 2003年09月26日 14:36 新浪财经 

　　在对国有资产进行战略性重组的过程中，上海市毫不犹豫地选择了“航母战略”，以百联为代表的一艘艘国资“航母”相继起航。与上海的选择不同，北京则更钟情于“旗舰战略”。有消息称，北京的一些行业龙头企业正在聘请专家制定“旗舰战略”实施方案。专家认为，“航母”和“旗舰”，是各地国资重组的两种可供选择的模式――

　　●“航母战略”和“旗舰战略”是各地在进行国有资产战略性重组的实践中应运而生的两种模式。两者有着共同的目标，即有效整合行业内国有资产，打造行业国资龙头，促使国有企业加快建立和完善现代企业制度

　　●“航母战略”是大公司战略，所属企业采用独资子公司或事业部的产权结构，母公司的产权结构则实行分散化，并可以探讨上市。新组建的“航母”应是一个地区某一行业的唯一国企龙头，本身进行产品经营

　　●“旗舰战略”是大集团战略，母体公司是采用独资模式的控股公司，所属子公司的产权结构则实行多元化，并可以探讨上市。“旗舰”的组建不一定是唯一的，它强调的是对整个舰队的股权指挥和统一对外的资本运作，不以产品经营为主

　　●推行“旗舰战略”的条件：该行业属于国有经济不应放弃、不应全部退出的重要行业；该行业内已经存有大量分散的国有资产，有统一整合的必要；行业内有较大规模和行业影响力的国资“旗舰”式企业集团

　　问题提出

　　“航母战略”和“旗舰战略”是各地在进行国有资产战略性重组的实践中应运而生的两种模式。两者有着共同的目标，即有效整合行业内国有资产，实现企业低成本扩张，形成强大的市场竞争力；形成行业国资龙头，确保实现国有资产的保值增值，有力地带动和促进行业快速、健康发展；通过改组改制，促使国有企业加快建立和完善现代企业制度，增强企业活力，更好地适应市场竞争的需要，并最终促使国有企业健康、稳定可持续发展。

　　两者也有着共同的实施原则，比如，外部适应性原则。无论是“航母战略”还是“旗舰战略”，其目标都必须与社会经济发展、国资管理改革、政府职能转换的大趋势相适应，与国家的产业政策方向和地区的行业发展规划相一致。

　　比如，现实可行性原则。实施“航母战略”或者“旗舰战略”，都必须在具备现实可能性的基础上，规划发展方向和发展目标。

　　比如，内部协调性原则。“航母战略”和“旗舰战略”的实施，都必须强调整体利益，强调内部各组织互相协调，共同发展，而不能各自为政、各自为战，影响整体功能的实现。

　　再比如，渐进性原则。“航母战略”和“旗舰战略”都是一种对于未来的长期规划，是一种宏观的发展框架，在具体实施过程中，必须根据现实变化的情况不断完善和补充，稳步推进。

　　两者比较

　　相比较而言，“航母战略”和“旗舰战略”又有着明显的差异。

　　一是组织形式不同。“航母战略”是大公司战略，所划入的子公司、上市公司设想将按独资子公司或分公司的模式构造，并分别纳入几家非法人形态的事业部中，实行一体化管理，其实质是要把重组前的一堆小土豆变成不同产品的薯片、薯条、薯饼。一方面消除内部的同业竞争，另一方面又推出了具有深加工、高附加值的新产品。但其前道工序却是先要变成一大块土豆泥。而这样的产业链采用一元模式的大公司制。“旗舰战略”实质是建立在母子公司和母子集团体制上的大集团战略，用“旗舰”即从事资本运营的国有控股集团公司统辖所属的子公司或子集团所构成的、以股权为连接纽带的舰队，有利于发挥和调动子公司的积极性。

　　二是经营功能不同。“航母”本身以内部指挥和统一作战为主，进行产品经营；“旗舰”则强调对整个舰队的股权指挥和统一对外的资本运作，不以产品经营为主。

　　三是产权结构的模式不同。“航母”的产权模式是所属企业采用独资子公司或事业部的产权结构，而母公司的产权结构将分散化，并探讨上市。“旗舰战略”的产权结构是“旗舰”控股公司，采用独资的模式与国资委对接。而所属各子公司的产权结构则多元化、股份化，并探讨上市。

　　四是组建力度不同。“航母”组建的力度大，风险大，所属企业法人的权力呈收敛趋势。因此下面的阻力大，在很大程度上要借重于政府用行政性手段、自上而下的实现重组。

　　“旗舰战略”的形成由于保留所属企业的法人地位，且由于“旗舰”控股公司变为从事资本运作的资产经营公司，与国资对接。因此子公司实际生产经营权并未减少，甚至可能会从子公司进入到子集团，使其实际地位得到提升。

　　五是行业地位不同。一个地区“航母”的打造通常具有行业唯一性。“航母战略”组建的是该地区某一行业的唯一国企龙头，因而具有一旦整合成功有利于内部统筹规划；“旗舰战略”的组建则既可以是该地区某一行业的唯一“旗舰”，也可搞两家甚至更多的“旗舰”舰队，以便于国有“旗舰”之间的行业竞争。

　　六是母公司组建方式不同。“航母战略”的母公司通常以新设合并的方式组建而成；而“旗舰战略”的控股公司则不仅可新建一个行业性资产经营公司，而且可考虑由现有国有企业集团中的集团公司改组而成。

　　七是交易费用的比较。实施“航母战略”外部交易费用低，但内部管理成本高，在一体纳税上具有天然的优势；实施“旗舰战略”容易调动各子公司的积极性，但外部交易费用高，纳税上不能以丰补歉，甚至会重复纳税。但可通过在紧密层实施合并纳税，减少损失。

　　五大特点

　　鉴于上海已广泛展开了航母战略的实践，而不少人对旗舰战略的实施要求知之甚少，本文重点对旗舰战略的操作要求进行论述。

　　所谓“旗舰战略”，是指在一些重要行业，组建以一家或几家带有行业特点的“旗舰”式国有资产集团控股公司，以之为龙头来整合行业内散、小、差的国有企业，将若干个国有独资、控股、参股企业，通过产权纽带组成一个建立在资本连接纽带基础上的母子公司或母子集团的资本联合体，从而实现国有资产的整合，并带动该行业的健康发展。

　　与“航母战略”相比，“旗舰战略”有五大特点：

　　一是主导性。“旗舰战略”的核心是在行业内确立一家或几家大型企业集团的“旗舰”地位，以之为龙头，通过产权纽带和集团章程，来主导和带动舰队的其他成员企业，按照统一的发展规划进行生产、经营，从而带动国有经济的整体发展。

　　二是整体性。“旗舰战略”是以行业内国资的整体为对象，根据整体发展需要制定的，追求的是行业内国资发展的总体目标和利益，而不仅仅是考虑局部或某一企业的目标和利益，是全局性、综合性的规划，因而具有突出的整体性特点。

　　三是行业整合性。“旗舰战略”的根本任务，就是按照集中力量、加强重点的原则，对行业内零星、分散的国有企业和国有资产，进行重新分类整合并有效集中，从而做大做强，形成群体竞争力。

　　四是资本经营性。“旗舰战略”的“旗舰”企业，是由新组建的行业国有资产经营公司或企业集团公司改组而成的，其对行业内国资的整合、主导和影响，与原来的政府部门管理、指挥企业的方式截然不同，主要是通过产权纽带、以资本经营的方式来实现的。

　　五是产业资本和金融资本相结合的优势。由于“旗舰战略”的集团化，可根据国家政策组建财务公司，为“旗舰”舰队的发展提供强大的金融支撑，发挥综合优势。

　　综合优势

　　我们认为，就现阶段我国某些重要行业的国有资产有效整合而言，旗舰战略能发挥特殊的重要作用。

　　首先，在国资新模式的确立和发展过程中，推行和实施“旗舰战略”，赋予“旗舰”企业国有资产经营权，能充分利用行业内已经形成的国有企业集团的经营优势和行业影响力，有效担当起行业国资整合和资本经营的职任，确保实现国有资产的保值增值。

　　其次，随着“旗舰战略”的推行，“旗舰”企业的实力会在市场经济的竞争环境中不断增强，将逐渐涌现出规模较大、有较强竞争力的行业国资龙头，这对于维护市场经济的良性竞争环境，对于真正提高国企的市场竞争能力，无疑具有特殊的重要意义。同时，只有依靠市场竞争而不是行政手段组合所形成的国资龙头，才能有效应对入世后日益激烈的国内外市场竞争，做大做强国有经济，进而充分发挥国有经济有效贯彻国家的产业政策，有力地带动和促进该行业的快速、健康发展的重要作用。

　　最后，“旗舰战略”的资本经营性特点，要求以产权清晰化和资本流动性作为前提，因而推行和实施“旗舰战略”，必然带动相关国有企业的改组改制，这将为国有企业建立和完善现代企业制度，促使其稳定、健康的可持续发展，奠定良好的基础。同时，通过“旗舰”的资本经营功能，利用股份化和公司制等形式，将进一步带动和影响非国有资本，对于推动国民经济的快速、健康发展，也会起到十分重要的作用。

　　实施条件

　　一般而言，推行“旗舰战略”，必须具备以下条件：

　　――该行业属于国有经济不应放弃、不应全部退出的重要行业；

　　――该行业内已经存有大量的国有资产，且相对分散，有进行统一整合、有效集中的必要；

　　――行业内已经形成了具有较大规模和行业影响力的国资“旗舰”式企业集团；

　　――“旗舰”企业内拥有行业管理经验丰富、熟悉资本运营的专业化管理队伍等。

　　同时，推行“旗舰战略”之时，某行业选择的“旗舰”企业也不能太多(以两三家为宜)，否则既难达到国有资产通过整合有效集中，形成群体竞争力的目标，也将导致国有资产监管成本过高，影响监管的效率。

　　在实施“旗舰战略”时，必须面对这样一个至关重要的问题，即如何在社会主义市场经济条件下整合国有资产，重组中央、省、地区三级政府出资人体制下的国家队。在上述背景下，对国有企业和资产的整合，应本着先建立完整的国有资产组织体系，再通过行业规划，对国有资产经营机构制定明确的考核指标体系的基础上，再实施分类退出的具体方案。

　　同时，在实施“旗舰战略”，必须对“旗舰战略”的目标、意义在思想认识上要统一，在组织上要有系统、有计划、有重点逐步推进，具体实施中，要有科学的分析和论证。

　　操作规范

　　实施“旗舰战略”重点要抓好以下三方面的工作：

　　第一，先建立起地方政府的国有资产管理机构，做到组织机构到位，管理职责到位，出资人到位，并尽快建立国有资产保值增值的考核指标和评价体系。

　　第二，对本地区的国有企业所分布的行业进行分析、归类，排列出符合本地区发展方向的重要行业和优势行业，例如，上海的汽车、云南的烟草、广西的制糖、北京的房地产等等，在这些行业中对骨干企业(集团)进行排队，选择其中一家或两家企业集团进行“旗舰战略”的推广。

　　第三，构造国有资产管理委员会和实体企业之间的中间层次。

　　这一层次作为连接国资委和实体企业的桥梁至关重要。国资委不应直接管理实体企业，否则传统体制的政企不分、低效率的基因就会遗传到新的国资体制内。这一层次具有专门经营国有资本的投资银行功能，对下属子公司或集团实施股权纽带、董事纽带、财务纽带的资本控制。

　　当然，这种架构设置，更主要的是突出了国有资产经营公司的资本经营职能，使其在国有资产的管理经营中，能超越对国有企业实体的管理，而在资本经营的层面上，通过产权纽带，有效实现国有资产的调整、重组及整合，充分发挥国有经济的资本功能。

　　这一层次的产生主要有两个来源：

　　一是现有重点行业的骨干企业集团的集团公司退三进二改组而成。在改组后，该集团公司的子公司可以按该行业的产业链培育若干无同业竞争的子集团。子集团内部可考虑按两至三层次构造；二是按行业新设行业性的资产经营公司，将现有同行业国有骨干企业的股权划归其持有。但无论用哪种方式组建，这一层次的公司都应采用纯粹控股公司的模式。