---- 编者按：成为“超一流企业”或许是每一个志在高远的企业的终极追求。然而，我们也必须看到，在市场价值链上，占据上游的永远都只能是一两个厂商，它们的成功有多方面的因素。本文着重讨论了超一流企业卖的是“什么”的问题，但字里行间，作为一个管理学者，作者都没有忽视管理、市场运作能力对一个企业成败的作用。因为，企业的层次固然取决于卖“什么”，也取决于“怎么”卖！ 

　　---- 三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术。超一流企业卖什么？ 

　　---- 超一流企业卖规则！ 

　　---- 规则是什么？在技术领域是技术标准，在市场经济中是游戏规则。超一流企业是通过创造和运作标准或规则获得超额利润的。 

　　---- 秦始皇最伟大的成就不是修了长城，而是统一了度量衡；田忌赛马的智慧就是他巧妙地利用了赛马规则。超一流企业就是一批能够创造和制定标准或规则，让别人去追随、去遵循的世界级领先企业。 

　　一、英特尔为什么？ 

　　---- 英特尔公司是打标准战的行家，其推出的历代芯片产品，从8080、8086、286、386、486系列，到奔腾Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ系列，都是以标准战略制胜的。英特尔每推出一个新的芯片，能够在几个月内覆盖整个世界计算机市场，谁不能跟随新芯片推出新的配套零部件，就会被淘汰出局。这是因为芯片是计算机硬件系统的基础平台，从芯片到主机板，从主机板到计算机整机，是一条完整的价值链。比如联想公司是主机板的重要制造商，它如果不能在新芯片出来后几个月内推出相应的主机板，就会被市场从这条价值链中去掉，所以联想公司必须紧跟英特尔公司的技术换代节奏。英特尔公司实际上是通过标准控制了计算机市场竞争的节奏和游戏规则。耐人寻味的是，英特尔的虞有澄副总裁有一句名言：“智者依标准而行”。也难怪，他们是制定标准的人，让“聪明人”依他们的标准而行，那他们自己的聪明程度就可想而知了。 

　　二、微软为什么？ 

　　---- 我们中国人因技术落后挨打挨怕了，因而很有一些拜技术教的情结，我们长期以来一直在替微软营造着技术神话。清华的方兴东博士看不下去了，终于行动起来，提出了从经营角度看微软是相当优秀的公司、但从技术角度看则大有疑问的观点。我对IT技术纯属外行，无法对此进行验证，那就姑且假定这些是事实吧。但微软现象既然出现自有其道理所在。如果说微软的技术并没有那么“神”，那到底是什么构筑了微软今天的成功呢？有以下两点可能是我们要注意的： 

　　---- 首先，微软的“技术”可能不是我们一般所认为的那种技术，而是技术标准。视窗（Windows）操作系统可能是模仿的，但重要的是微软通过强有力的市场运作能力，使视窗占据了操作系统市场的主要份额，使其应用程序接口成为事实上的标准，在它的平台上积累了一大批应用软件，其它操作系统就很难取代它。有了大批应用软件，再有了大批用户，这种地位不是哪个公司甚至不是哪个国家可以撼动的。事实上的标准比法律上的标准更有力量。 

　　---- 标准的形成不在于你的技术有多高级，而在于你的技术有多少人在跟随。要挑战微软，不是靠新技术，而是靠新机会。靠创新标准、创新规则的新机会。 

　　---- 其次，站在巨人的肩膀上可能是微软的成功之道。如果说微软的不少软件都是模仿别人的东西，却形成了技术标准体系甚至是“知识霸权”的话，这就更值得我们来思考和行动了。四大发明是我们中国人原创的，是你原创的又怎么样？利用他人的知识和经验，创新或改良成自己的东西，亦属于聪明人的一种。如果这种利用和拿来不仅不构成侵权，还能抢先变成自己控制的标准，来约束他人，那就不是一般聪明的人所能做到的了。我们为什么非要什么都去自己原创呢？“什么都要100%自己做，那就是农民！”能吸收和利用他人的技术或知识，获得自己目标利润的，同样是一流企业；如果能吸收和利用他人的技术和知识，且能形成为自己谋得超额利润的标准，那就是超一流企业了。从这个意义上说，微软应属超一流企业吧。 

　　三、方正为什么？ 

　　---- 北大方正一直是我国优秀企业中以技术出名的佼佼者。但过去的两年方正走了“背字儿”，于是不少“诸葛亮”出来评头品足了，人们不约而同地聚焦于管理，认为方正成长道路的曲折是因为少了管理这个轮子：“独轮车”怎么能走得稳？笔者作为管理学界圈中人自然赞成方正应加强管理，但我认为方正一定程度上也是吃了“有技术无标准”的亏。 

　　---- 举例来讲，方正早在1993年10月就做出了符合PS（Postscript）国际标准的RIP（光栅图象处理器）产品，但PS的标准掌握在美国Adobe公司手里，方正没有主动权。在Adobe 公司还没有“悟”出标准之威力的时候，包括方正在内的其他公司获得了不少的利益，但一旦Adobe公司明白过来，挥舞标准这把利剑时，串在这条价值链上的众多公司就面临灾难了。 

　　---- 事实上，Adobe公司正在市场竞争中学乖。在PS第2代标准时，该公司是先公布标准，大家一起实现。这时，反应灵敏的哈林顿公司抢了先，率先推出了PS2标准的RIP。“吃一堑，长一智”，到了PS第3代，聪明起来的Adobe公司采取了“标准战略运作”，即先不公布标准，在自己实现标准换代以后，再公开标准。这不但使哈林顿公司陷于困境，也使方正这样的追随者举步维艰。 

　　---- 技术与技术标准之间的差距是“质的差别”。“质的差别”是占有与不占有知识“产权”问题上的本质区别。要消灭这种差别必须另辟蹊径，而不是跟在别人后面紧追。这就要求相当程度的技术标准创新了。 

　　---- （编者按：据了解，在80年代末90年代初，国内相对封闭的市场环境下，方正研发的排版系统的初期版本就是采用自己的标准体系，并且一举占据了国内的出版市场。后来，由于看到国际的技术发展趋势愈来愈走向开放架构，方正反复权衡利弊，放弃了自己的封闭技术体系，转而采用Adobe的标准，从而打入了日本、欧美等市场。从某种程度上，这就是“智者依标准而行”吧。凡事有一利必有一弊，且“世易时移”，作者这里只是特别指出了其弊，而不是主张方正什么技术都要另立标准，在全球经济一体化的背景下，这么做是违反潮流，也不可能做到。再者，技术能不能升华为标准，不只是技术先进性的问题。） 

　　四、规则的垄断才是真正的垄断 

　　---- 三流企业卖力气，辛辛苦苦只赚点劳务费，搞不好还亏本，这属于“包工队”企业。 

　　---- 二流企业卖产品，仅仅围绕产品的功能、质量、价格做文章。我们不否定企业必须生产质量好价格低的产品，但应该说做到这一点只是领到了进入市场的入场券，仅如此赚不到多少利润。我们不少企业做得比较苦，就是因为还停留在卖产品的层次，因为产品都差不太多了，所以一说竞争就是价格战，一提市场就是做广告。这是“制造厂”企业。 

　　---- 一流企业卖技术、卖服务，已经是相当层次了。这些企业已不再是拼命推销产品，而是围绕加强企业的技术体系，在技术推广和用户服务上努力，用户满意度已经成为这些企业衡量工作好坏的标准之一。北大方正、青岛海尔等公司大概应归于此类，它们属于“技术服务”型企业。 

　　---- 而真正有竞争力或反过来说有垄断力的是超一流企业。超一流企业与前三种企业的最大不同在于它不是以顾客，而是以竞争对手为核心导向。通常人们一提市场就想到顾客，其实市场的主体有多个，除顾客之外，还有竞争对手、协作厂商、替代品厂商、新进入者。这些市场主体是在一定的“游戏规则”之下参与竞争的。超一流企业正是通过对游戏规则（标准）的控制和垄断取得优势地位并获取超额利润的。 

　　---- 垄断的表象是市场占有率的垄断，要想实现市场的垄断，必须有技术的垄断，但要真正实现技术的垄断，必须有技术标准的垄断，即知识产权的垄断，否则受制于人是在所难免的。要长期垄断标准的前提条件是要垄断人才，只有人才的垄断才是最可怕的垄断。对人才的垄断本质上是对知识的垄断。因而我们可以把超一流企业叫做“知识垄断”企业。 

　　---- 但无论如何，任何垄断总是不会永久持续下去的。因为人才或知识总归不是哪一个国家能够绝对垄断起来的，一个企业就更不可能了，因而知识垄断被打破的机会总会到来。同时，当“知识非垄断”比知识垄断带来的利益更大时，这种机会就更会增加了。比如，Linux操作系统的迅速壮大就意味着计算机业界打破微软垄断的一种新机会的到来。Internet和Linux的出现，可能标志着知识经济社会在知识产权上全新规则的诞生。是封闭转向开放，权利转向义务的里程碑。但这依然反映着标准或规则的巨大威力。 

　　五、规则类知识的力量 

　　---- 人类的知识有多种类型。首先，在各种知识当中，方法类知识比内容类知识重要。内容类知识是关于“是什么”和“为什么”的知识，方法类知识则是关于“怎么做”及“谁来做”的知识。常言道： “施人以鱼不如授人以渔”，这就是说，我们不仅要学知识，更重要的是要学习获知和用知的方法。 

　　---- 其次，在各种方法类知识中，规则类知识更为重要。因为规则类知识不但约束了怎么做事，而且约束了什么人怎么做事，更重要的是约束了竞争对手：你能这样做，不能那样做。在经济全球化、国际竞争日益激烈的今天，无论是国家还是企业，都应该清醒地认识到：知识产权比知识本身重要，技术标准比技术本身重要。 

　　---- 知识产权是知识价值的权力化、资本化；技术标准是技术成果的规范化、标准化。如果我们不能在知识产权和技术标准上有所作为，就不可能形成真正的竞争优势，就可能永远受制于人。从这个意义上说，中国加入WTO的重要性，与其说我们会得到贸易上的利益，不如说会获得在制定世界贸易规则时的发言权。 

　　---- 农业经济社会看你有地无地，工业经济社会看你有钱无钱，知识经济社会则看你有知无知。知识是将要到来的知识经济社会的最核心资源。培根说：知识就是力量；我们说：规则类知识是最强的力量。 

　　---- 由卖力气卖产品，到卖技术卖服务，再到卖规则卖标准，应该是一个志在高远的企业所不断追求的境界。