背景介绍

　　客户是一家依托当地得天独厚的资源优势，主要从事石油开采、石油精炼及石化产品生产、加工和经营的股份制公司。随着国际原油价格持续上涨，公司外部情况也有改观，主营业务收入一个时期内大幅增加，主营业务利润同比增长，呈现出积极向上的发展势头。但带有传统计划经济色彩的国企制度和运行机制羁绊了企业的发展——职责交叉，责权不明、人浮于事，人员过剩及负债过高等通病普遍存在。

　　问题诊断

　　该客户在神州鼎慧参与的众多国有企业管理咨询中特色鲜明：公司以前虽未接触过管理咨询，但有强烈的变革意愿，员工整体薪酬福利不是很高，但对企业有很高的忠诚度，危机意识不强，改变的内驱力亦不强。客户现行的管理体制主要存在以下几方面问题：

　　1、集团管理模式存在问题

　　突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤其是在集团总部这一层面。虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。总部对自己的职能未能出做一个明确定位，由于不清楚自己的定位，对下属子公司就采取一种高度集权式的管理，将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作，直接导致集团不但不能对子公司的经营业务提供很好的服务，在某种程度上还限制了子公司的发展。总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。

　　2、薪酬体系存在严重问题

　　主要表现在客户的薪酬政策过于陈旧，直接表现在薪酬项目种类繁多，结构复杂，不能清晰地表现出薪酬构成。比例最大的基本工资和岗位补贴与工龄的相关程度达到80%以上。现行薪酬体系明显表现出重工龄、轻岗位重要性和业绩，它体现的是为资历加薪的薪酬理念和分配机制。这种理念和机制制约着员工积极性的发挥，严重影响客户的长远发展。

　　3、绩效考评体系问题突出

　　客户虽然已经有了一定的考评基础，但主要是针对生产型单位的考核，而对于相关管理职能部门和岗位的考评体系没有系统的建立起来，致使大部分管理职位的员工认为工作努力与否对个人岗位奖金没有影响。

　　项目实施

　　神州鼎慧为该公司所做的管理咨询包括三方面内容： 明确集团公司功能定位、薪酬管理体系设计、绩效考核管理体系设计。

　　1. 明确集团公司功能定位：将集团总部功能定位在战略导向与协同、资源配置（投融资、干部任免、计划预算、目标管理）、运营与风险控制（含业绩考评）和共享服务四大功能上。并根据总部功能定位，协助梳理了组织结构和部门职能，重新进行了定岗、定编、明确了岗位职责。

　　2.薪酬体系方案设计：在在岗位评价、薪酬调查和薪酬测算的基础上，神州鼎慧项目小组确定了本次薪酬体系设计方案思路—以岗定薪、按业绩付酬。确保关键管理人员、技术骨干和生产一线班组长以上员工的总体满意度。

　　3. 绩效考核管理体系设计：因客户已有一定的考评基础，本次绩效考核管理体系重点解决职能部门和关键岗位的考核，将绩效考核结果与薪酬制度对接。项目组针客户绩效管理观念不成熟的现状，设计了由中层以上管理人员参加的KPI质询会，在质询会上，参会人员通过对集团战略目标和指标体系，部门职能，部门和子公司考评指标的讨论、争辩，确定了总部和职能部门、子公司的考评指标集、指标定义和计算公式、数据来源等。同时在咨询顾问的引导下，发现了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使中高层管理人员真正感知到了绩效管理的价值。

　　咨询效果

　　神州鼎慧项目组帮助客户明确了集团总部功能定位、设计出了高效可行的薪酬体系和绩效管理体系，并且帮助公司解决了在实施过程中遇到的实际问题，给公司带来了新的管理理念，思考、分析、解决问题的方法，势必将长期推进公司的管理和发展向更高的层次迈进。