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某集团组织结构调整咨询案例

发布日期:2012-12-30

  项目背景:

  某机械制造业集团公司刚刚完成了国有股改制和管理者持股方式,但企业长期存在高层管理权力机制矛盾,部门中高级领导在其位不谋其政,背地里培养亚文化小圈子。日积月累,高管层权力机制的矛盾不断地演变和激化,导致客户集团内部多个环节受到牵制。很多决议已然在董事会上通过了,但是到执行的时候,只要某个高管人员不点头表态就无法执行。客户需求是对集团公司内部进行组织结构的调整,并帮助他们解决高管层的权利分配和制衡机制问题,为此,客户决定引进外部力量,来公平合理地从根本上解决内部控制的问题,将企业管理从原先的人治变为法治,神州鼎慧就是在这样的背景开始了这个很有中国特色的组织结构管理体系调整的咨询项目。

  项目实施:

  在神州鼎慧咨询项目小组进驻客户后,首先从内部竞争能力和外部市场环境两方面进行了问卷调查和高层访谈,客户在营销能力方面有着较大的优势。通过进一步深入的访谈和问卷调查,项目小组对客户的组织结构进行了初步诊断,总结了该客户在组织方面存在的六大问题:

  (1)组织管理“瓶颈”问题随着企业的发展壮大日益凸显。改制后,企业进入快速发展时期,业务量直线上升,人员膨胀迅速,需要管理层决策的事情陡增,管理流程变得异常复杂。可是该客户的管理平台一直未随之改变,这导致了部门之间、业务板块之间的协同效应经常出现“间歇性”障碍。

  (2)法人治理结构不够规范。该集团公司将成熟的业务均独立成为子公司,却缺乏统一的制度安排,结果出现了母子公司管理模式不明确、集分权关系界定不清的问题。各治理层级之间的责、权、利关系也很不规范。总公司一碗水端不平,分公司负责人怨声载道,更谈不上资源共享、优势互补了。

  (3)组织运营效率不高。集团内部原有部门和新成立的部门之间存在错位、遗漏或重叠的现象,导致企业内部的交易成本过高。

  (4)管理流程设计和执行均存在问题。集团内有些管理流程缺失或模糊,而有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”,组织之间的扯皮、推诿现象由此产生。另外,部分流程缺乏有效的反馈程序,导致反馈路径时有混乱。

  (5)部分组织设置因人设岗现象严重,与公司战略要求不相匹配。这一点主要体现在部分战略业务单元的组织设置不符合战略的要求,而有些重要职能部门又缺失。

  (6)人治成为习惯,组织制度建设存在惰性。

  在对客户的组织结构调整方面顾问团队采取由易至难的步骤,首先解决生产管理部和质量管理部这一对公认的矛盾,然后再涉及行政部和企管部,最后到最为关键的营销部门。如果顾问团队刚一上来就从最为关键的营销部入手,无疑会遭到来自客户内部元老级人物的阻挠。顾问团队如果不分时机,则改革的力量很难得到公开支持,如果这样,顾问团队就会成了众矢之的,很难将组织变革继续深入下去。同时,顾问团队通过巧妙的分解生产管理部和质量管理部的职能错位问题,通过将二者捆绑成利益共同体,避免了原先两个部门之间经常的责任推委,同时此举为顾问团队争取到了公司高管层的信任。然后将企管部和行政部推倒重新洗牌,已然顺理成章。

  营销部门是真正影响客户未来发展的关键环节,营销部不仅能够执行市场部的职能、核心业务的销售职能,管理各地办事处营销网络,而且还掌握着核心产品的库存管理职能和售后服务体系和国际贸易业务。营销部职能设置过于庞杂,核心职能不够突出,这并不利于提高客户的营销效率。项目小组建议客户对营销组织的变革采取三步走、循序渐进的策略:

  第一步,将国际贸易的职能从现有营销部中剥离出来,成立国际事业部,专门承担海外市场开拓和市场管理的职责。这是最不会引来非议、最容易实现的一步。

  第二步,将目前营销部中的信息、广告职能单提出来,合并成立市场部,赋予其市场研究、品牌管理、营销传播、营销管理四大功能。同时,让市场部兼管各地办事处,将营销落在实处。市场部和销售部将作为客户集团高管层的左膀右臂,为下一步整合营销系统资源做好平稳过渡的准备。

  第三步,设立集团营销中心。以产品为导向的销售体系使得客户子公司在销售过程中,经常出现多头接触客户的混乱局面。为了避免这种情形,设立集团营销中心集中负责涉及多部门的业务管理,将目前下属公司所控制的重点大客户销售职能回收到营销中心,以充分利用这部分最有价值的客户资源,而把普通客户销售、产品仓库管理和售后服务的职能下放到最贴近终端客户的下属公司中去。此时的集团营销中心将集团市场营销与大客户销售两大职能于一体,成为公司名副其实的核心命脉。

  咨询效果:通过这样有计划有步骤的组织结构调整,改善了客户现有的集团组织结构、大大增强了客户的市场竞争力。新的组织结构部门设计布局合理、人员配备的齐全、实施步骤的稳妥、保障措施的严密,使得客户集团高管层内部全票通过本次组织结构调整方案。