可从以下各专题中适当选择或组合，形成适合企业需要的课程。

■ 1、企业法人及部门经理理财

　　主要面向企业法人及部门经理：

　　一、现代企业理财的基本理念

　　二、理财目标和法律责任

　　三、企业理财的总体思路与方法运用

■ 2、现代企业理财方略

　　主要面向企业中高级管理人员，探讨现代企业理财方略----观念、理念、策略与实务方法的整合，以期更好地配合财务部门强化企业财务管理。
　　一、建财务机制
　　二、抓财务信息
　　三、善财务运作
　　四、审财务报告
　　五、查财务弊漏
　　六、避财务风险
　　七、树财务形象
　　八、压财务指标

■3、会计报表审读与会计信息运用----分职能强化企业

　　财务分析

　　主要面向企业中高级管理人员，介绍会计报表审读与会计信息运用的基本思路和方法体系，有利于各级管理人员在企业市场开拓、产品开发、质量管理、营销物流等各项职能管理中积极有效地协调、配合和推进财会管理。

■ 4、会计信息的有效运用

　　一、企业经营与财务状况评价

　　--企业经营与财务状况的评价层面

　　--企业财务状况的评价指标体系

　　二、企业资产、资金与财务结构控制

　　--企业资产、资金与财务结构的总体控制

　　--存货管理

　　--应收账款管理

 　　三、 企业会计报表体系及其互补揭示

 　　企业会计报表审读

 　　企业财务状况评价指标体系

 　　企业财务指标关联解析

 　　运用现金流量信息加强企业财务与经营管理

■ 5、现代企业成本效益预控及其有效实施

　　企业加强内部控制的练好“内功”，迫切需要搞好成本的优化控制，探讨成本优化预控的管理路径，形成企业系统有效的成本控制体系。

　　现代企业成本效益预控

　　一、现代企业成本效益预控目标

　　1、投入与产出

　　2、成本与成本效益

　　3、任务设定与资源限定

　　4、投入产出优化

　　二、现代企业成本效益预控的环节、路径、方法及实例分析

　　1、“4+2”控制与管理体系

　　2、路径与方法

　　主要路径与主导环节：分部门组织实施运作

　　有效方法应用：系统性实效性优化控制

　　三、实务链与实操作

　　问题解析与实例分析包括：

　　资金管理的成本效益预控

　　商品供销的成本效益预控

　　材料消耗的成本效益预控

　　设备运转的成本效益预控

　　生产流程的成本效益预控

　　规划发展的成本效益预控

　　注：在上述成本效益预控的互动探讨中，理论、方法与实例融合贯穿、注重实务应用，体现实践指导性和可操作性。

▍6、企业经营与现金流量

　　一、现金流量表的历史演进

　　20世纪60年代以来，经济情况发生了巨大的变化。首先是证券市场在有效的证券监管下日益发达和健全；二是企业合并有了很大的发展；三是新兴的管理科学如信息论、控制论、系统论和预测与决策科学都得到普遍的应用；四是70年代中期主要西方发达国家客观经济环境的迅速变化，许多公司经历了严重的现金紧缺问题，背上了沉重的债务负担，甚至因此而破产。在这种情况下，无论是公司内部的管理者还是外部投资者、债权人，都开始关注与决策相关的现金流量信息。会计主要目的也随后转向为投资者、债权人进行合理的决策，评估及预测未来现金流量的金额、时间及不确定性。因此，强调对“决策有用”作为会计报表的目标就应运而生。美国财务会计准则委员会在财务会计概念公告中指出，会计的首要目标是使投资者和债权人形成关于未来现金流量的期望。无论是投资者还是债权人，只有预期现金流量的折现值至少等于投资成本时，方肯投出资金。关键问题是提供什么信息给投资者和债权人，使他们确立对其投资的期望值，以作出正确的投资决策。由于未来的现金流量无法确切预计，因此，典型替代方法是提供企业作为一个整体的现金流量信息。以历史现金流量信息预测未来现金流量。这样使得企业提供历史现金流量报表成为必然。编制现金流量表已成为国际通行的惯例。

　　我国颁布实施的《企业会计准则》中，要求企业编报现金流量表。

　　二、现金流量表的主要功能

　　现金流量表的概念

　　现金包括：

　　1、库存现金

　　2、银行存款

　　3、现金等价物

　　现金等价物的基本特征

　　现金流量表的功能

　　六个揭示

　　一个体现

　　三、现金流量表的勾稽关系

　　分别不同层次形成勾稽关系

　　现金流量表的补充完善

　　补充的视角

　　四、企业现金流量表的指标扩展与应用

　　扩展与应用的视角

　　不同层面的观察点

▍7、企业预算管理实务

　　一、财务预算与控制是实现企业目标的重要保障

　　财务管理的任务是对企业的经营行为进行约束性管理，以确保企业各种资源的运用与企业的经营目标的一致性；建立财务控制程序是对企业经营目标实施过程的动态管理，是保障企业经营目标实现的必要手段。

　　有效的财务控制程序可以协助企业在激烈竞争的环境中发现生存与发展的机会，发现和防范经营过程中的财务风险，减低或避免由于决策失误给企业带来的损失和财务困难。

　　二、预算管理的组织体系

　　企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，也是模式运行的主体，它由预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络构成，具体分为：

　　1、预算管理委员会。它在组织体系中居于领导核心地位，它是由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管，如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理等人员组成。对企业预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构。预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对目标利润进行预测、审查、研究、协调各种预算事项。预算管理委员会主持召开的预算会议，是各部门主管参加预算目标的确定、预算进行调整的主要形式。预算管理委员会的主要职责包括：

　　(1)、制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。

　　(2)、组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测。

　　(3)、审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。

　　(4)、审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。

　　(5)、在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。

　　(6)、将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。

　　(7)、接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改进的建议。

　　(8)、根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。

　　2、预算专职部门。

　　3、预算责任网络。它是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，它是预算的责任主体，主要由投资中心、利润中心、成本中心组成。纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。 横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。

　　三、财务预算控制

　　预算是一种战略思考的过程，它具有帮助管理者规划未来，制定经营目标和策略的职能；同时，预算又是一项财务工程，它将企业的策略数字化，分解成为一个个具体的、可以衡量的作业目标和计划；用数量的形式集中而系统地反映企业在未来一定期间的全部经济活动及其成果。预算更是一种动态管理工具，利用它可以对公司在计划实施过程中出现的偏差随时予以修正和调整。

　　四、企业预算方略与目标管理系统

　　目标管理是一种以经营结果为驱动力的管理手段。处理好以下几个问题：

　　策略性总目标应围绕着企业价值最大化来设定；财务目标的确定应注重股东权益最大化。

　　SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写。SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

　　五、预算编制流程与方法

　　（1）销售预算

　　（2）成本费用预算

　　（3）资本预算

　　（4）现金流量预算等

　　现金是企业正常运转的血液，衡量一个企业的财务状况是否健康，现金流量是一个重要指标，应当是财务预算控制的重点。

　　在预算管理的不断发展过程中，预算的方法不断完善，已经形成了丰富多彩的一个预算管理方法体系。主要有固定预算、弹性预算、滚动预算等几种方法：

　　1、固定预算。预算按是否可随业务量变动而进行调整，分为固定预算和弹性预算。固定预算(fixed budget)，又称为静态预算(static budget)，是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。

　　2、 弹性预算。弹性预算(flexible budget)，是一种具有伸缩性的预算。即在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制的一系列预算。

　　编制弹性预算的基本程序一般为：

　　(1)选择业务量的计量单位。应根据企业的具体情况来选择，如机械化程度高的企业，更宜采用机器工时而非人工工时，此外还要注意计量单位应易取得和易理解。

　　(2)确定业务量的范围。业务量的范围就是预期业务量变动的相关范围，应根据企业的具体情况来定，但应使将来可能发生的业务量不超过此范围。

　　(3)按成本形态将成本分为固定成本、变动成本、混合成本。

　　(4)确定预算期内各业务活动水平。

　　(5)编制弹性预算。

　　3、滚动预算。滚动预算(Rolling budget)又称永续预算(perpetual budget)，其基本精神就是它的预算期永远保持12个月。每过1个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。

　　滚动预算的编制，可采取长计划短安排的方式进行。

　　六、预算编制案例

　　预计财务报表的编制

　　预计财务报表是财务预算管理的重要工具，包括预计的损益表、预计的资产负债表等。

　　预计财务报表是在企业的各项预算和预测基础上编制的，它的作用是为企业财务管理活动提供控制企业资金、成本和利润总量的重要手段，它涉及企业的采购、生产、管理、销售、资本等各项活动，因此，它可以从总体上反映企业在一定期间内经营活动的全局情况。

■8、企业财务分析的基本方法及其运用

　　企业财务分析基本方法的总体介绍，结合企业经营与财务管理，针对企业的：

　　一、资产结构

　　二、偿债能力

　　三、盈利能力

　　四、营运能力等

　　结合企业实际，进行系统客观的企业财务状况与经营水平的分析与评价。

▍9、管理学与财务学的融合对接

　　管理学与财务学密不可分，高管人员在研修学习和现实工作中特别需要将管理学与财务学有机结合，以融合理论知识，扩展分析视野，提高专业技能。本课程从管理学与财务学的双视角切入进行理论研究和实践探索，并注重实际应用。主要包括：

　　一、管理学与财务学融合管理的思路与路径

　　二、规则与内控

　　三、经营与财务分析

　　四、全面预算与财务预算

　　五、现金流与成本效益

　　六、经营与财会信息的有效运用

▍10、企业投资项目论证

　　企业投资项目论证：项目可行性研究

　　一、国家经济发展与企业经营战略

　　宏观经济调控

　　二、企业战略类型

　　三、企业投资决策：项目可行性研究

　　可行性研究报告的总体框架

　　资金时间价值理论体系：单利 复利 现值 终值 年金

　　---- 静态投资回收期

　　---- 动态投资回收期

　　---- 投资项目净现值

　　---- 企业投资项目论证分析的实例应用

▍11、会计监督与内部控制

　　一、会计监督

　　二、内部控制

　　三、会计监督与内部控制的关系

　　四、会计监督与内部控制的组织及 实施