协助实施MBO.进行管理层的控股，形成责任主体，发展主体，管理主体，建立符合市场化发展的股权结构。形成企业持续科学健康发展的股权机制，动力机制。

　　大型企业或集团在确定改制方案时有必要先对公司或集团的战略目标、业务前景及组织体制进行评估，要进行相应的结构调整再推进改制。因为国内不少大型国有企业经常存在业务重合、事业重复的现象，其中部分业务又不可能形成规模经济水平之上的竞争，建议企业在进行改制时先进行适当的归并整合，而后再做改制。整合应当用市场化的办法推进。对于股东同一的企业，也可以根据股东的安排直接合并或整合。因为如果先改制形成多元股东结构后再合并或整合，成本可能显著上升。但到底是否及如何整合，必须进行经济分析。

　　作为一种审慎而经济的办法，改制企业毋需急于直接撰写改制方案，而应首先致力于对本企业改制模式的研究与选择。不同的改制模式对各涉利主体（出资人、主管部门、经营者、职工、债权人等）现实利益与未来利益的影响皆不同。

　　二次改制的核心是股权激励，它是是一个公司激励制度的核心，不同的股权配置会有完全不同甚至相反的结果。实际负责的经营者要控股，关键高级管理人员占有较大股份； 要形成多级驱动，良性发展的激励体系，二次改制中要反对类似“股份合作制”等形式的平均股权方案。 

　　职工安置和失业问题是职工担心的头号问题。职工安置是一个政策性很强的工作，要求安置工作人员非常了解职工不同的具体情况，既有原则性又有灵活性，涵盖了许多事务性的工作。 

　　整体改制与主辅分离改制模式的主要操作难点在于如何在一次审批后实现资产重组，完成主业公司和辅业公司的成立，同时操作成功的关键还在于主业公司、辅业公司成立的先后顺序，以上过程如果次序颠倒，则会面临着一些法律问题无法规避。 

　　企业改制分流要处理好三方面的关系：一是处理好改革发展稳定的关系；二是要与企业结构调整相结合，促进企业资产、组织、人员结构优化；三是规范操作。这当中尤其强调要遵循第一条原则,要确保稳定，否则无法推进这项工作。但是也不能求稳怕乱，放慢改制分流步伐。企业需要做大量的职工思想工作。只要规范操作，如方案经过职工（代表）大会讨论，资产严格评估等，出了问题也不怕。职工最关心的是改制企业有没有发展前景，市场在哪里，今后生活能不能保障。因此，把职工最关心的问题解决好了,就基本可以不出问题。否则，出了问题，职工还会找原主体企业解决。不同行业、不同企业主辅业切分方式各不一样，没有统一模式，但可以考虑切分的基本原则。

　　关于主辅分离改制当中主业与辅业的划分首要原则是把企业战略定位搞清楚。要明确企业到底干什么，应当干什么，现在应当干什么，将来应当干什么，相当多数企业没有搞清楚战略定位关键是明确战略定位在哪里，不符合战略定位的一律是辅业。