通常集团管理模式从控制方式的差异上区分主要有以下四种类型：资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等主要管理模式。其中前三种类型从制度层面上讲属于硬管理类型，而文化管理则是软管理的范畴。国内外许多企业对头三种硬管理类型在管理模式大都建立了规范的管控运作模式，在实际管理运作方面已经相对比较成熟，但对于第四种类型即文化导向型软管理类型一般介绍较少。主要原因是一方面企业文化管理的发展时间较短，另一方面和集团文化管理的复杂程度有关。本文从咨询公司的角度对集团的文化管理模式进行分析，希望对企业的中高层经营管理者在日常的经营管理工作上有一定启发。

　　母子公司的文化管理模式通常是指集团的母公司通过文化的各种载体，对子公司的精神层面、制度层面、行为层面和品牌层面进行统一、规范、协同的一系列管理控制体系。这些文化管理因素一般比较分散，因为文化的界定不仅仅是停留在精神层面，同时也涉及到战略与人力资源的范畴它是一个系统工程，所以对母子公司文化管理要进行系统的分析与运作。 

　　下面主要从母子公司文化管理类型的模式划分、母子公司文化管理的渠道、母子公司文化管理的实施要点等三个方面对母子公司文化建设进行一下综合介绍。

　　1、母子公司文化管理类型的模式划分

　　不同集团的文化管理模式都不一样，按照他们文化管理模式主要反映在精神层面还是已经是体系化运作的差异，文化管理模式的是规范化运用还是停留在潜在层面上的差异这两大维度来划分，母子公司文化管理模式可以分为四种类型：

　　宗教型：这种文化管理模式母公司对子公司的文化管理完善，不仅有一般意义上的文化输出，还有人力资源、公司战略和品牌管理等方面。这种文化管理模式的典型代表是连锁经营类企业，象麦当劳、沃尔玛等公司，他们对旗下的各种子公司要求严格意义上的高度文化认同，而且范围涉及到企业管理的各方。这种类型的文化管理模式和各种宗教的文化管理很相似，企业成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间，因此称为“宗教型”。

　　一元型：一元型文化管理模式的特点是其业务比较单一，集团与各子公司在业务上一致，他们在公司愿景、价值观与行为的标准上由于行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致，如公司发展战略、人力源政策、价值观与行为标准。但他们的文化管理不象宗教型文化管理模式一样，明确要求成员企业的高度一致性，而且行业的特性也不需要企业在文化管理上做太多文章，基本还是停留在潜在的文化管理模式阶段。这种类型企业象万科，尽管他们也很注重企业文化，但他们并不需要成员企业在行为方式和品牌管理上的高度一致，而是根据不同项目和不同区域文化的要求灵活掌握，所以他们的集团管理模式主要表现是在投资控制上，而不是文化控制上。

　　多元型：多元型文化管理模式的特点是母公司强调对文化的认同以及文化管理的模式，特别注重共同价值观的管理，母公司要求各子公司在价值观的一致性上严格遵守母公司的文化要求。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，由于各子公司在业务上的多元化，母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，母公司除了在共同价值观上有所作为外，在其它文化层面上则很难达到高度统一，因此这类型的文化管理模式是母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，但只能局限在精神层面，其它层面的文化管理方式则较少，典型的公司如美国通用电气。

　　离散型：它的特点是母公司对子公司的控制主要是硬性的，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化的软性管理模式较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它，大部分的中国集团管理模式都是这种类型。

　　2、母子公司文化管理的渠道 

　　母子公司的文化管理模式主要通过三个渠道实现：战略、文化和人力资源。

　　母公司在公司战略渠道途径的文化管理内容是愿景规划和战略目标分解，母公司在战略规划的基础上清晰地提出集团公司的愿景，并在愿景规划下制定出战略实施目标，这个战略目标体系包括子公司的战略目标。其次，公司文化管理部门在愿景规划中建立母子公司的愿景领导计划，通过愿景领导强化子公司对愿景的认同。

　　母子公司文化管理模式中核心的内容是母公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。

　　核心价值层面的文化输出，母公司要求下属子公司在共同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心价值观与行业文化的交集，因为同一行业背景下母公司对子公司的文化输出是强势的话，子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作，如果行业背景不同，比喻母公司的行业背景是制造业，而子公司的行业背景是服务业，则两种文化的兼同性较低，母公司的核心价值观必须根据子公司的行业背景下的低度统一。

　　行为规范是行为文化的体现，它包括了企业行为规范、集体行为规范和个体行为规范三个层次，其中企业行为规范指的是企业经营管理层的行规范、企业对外行为规范，集体行为规范指部门与子公司行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范。

　　制度文化内容包括了法人治理结构、行政管理制度、人力源制度、品牌管理制度等。在连锁经营企业和品牌导向型的集团管理模式中，制度文化是集团公司对子公司的一项最重要控制的手段，例如对于直营店和加盟店的所有管理制度的统一，财务管理制度的格监督，品牌管理的统一等，都是母公司对子公司的至高无上的权利。

　　3、母子公司文化管理的实施要点

　　在公司的实际经营管理当中要把母子的公司文化管理建设当作母公司的一项战略管理内容，因此它的管理流程是按照公司战略管理的流程进行的，也就是公司分析、战略制定、战略实施三大部分。

　　人力资源部在编制年度企业文化建设方案时，一般应确定当年企业文化建设的重点。在此基础上，根据一个支点三条主线的原则，围绕企业战略运营的阶段发展情况开展各项符合实际的企业文化活动，不断推进企业文化由虚入实。

　　同时集团公司需要特别注重对子公司的高层领导尤其是总经理进行关于集团公司企业文化方面的培训，要增强子公司领导关于内部企业文化建设的意识，只有这样才能实现将母公司的企业文化层面传递到子公司。因此对子公司的高层领导的考核不应只单单在销售额、利润完成等硬性的经营指标上，还应对子公司的文化建设层面工作进行一定的考察。目前国内企业经常出现的局面就是从母公司的“官方角度”来看母子公司在企业文化建设方面一派和谐传承，但在子公司内部员工的“民间角度”来看，子公司的文化可能与母公司所标榜的企业文化格格不入，甚至大相径庭：母公司期望员工进取与创新，而子公司的具体管理手段却是扼杀员工的创新精神；母公司倡导以人为本、公正公平，而子公司内部在用人、定薪等敏感方面却没有明确的作用及考核标准，领导者个人独断专行。实际上大多数子公司内部一些优秀人员的流失往往是由于母公司所倡导的企业文化公司理念大多飘在天上、挂在墙上，而未能在子公司内部很好地落地执行。

　　最后需要特别指出的是，关于文化导向型的母子公司管理建设它不会是一朝一夕就能完成的，企业文化的建设需要长期的规划和落到实处的具体的实施措施，它是一个系统而漫长的过程。同时文化导向型的母子公司管理不是一个独立的区别于其它资本控制型、战略控制型、人事控制型的母子公司管理类型，在实际的经营管理当中它与其它类型的母子公司管理是相互渗透、互为补充的。但是，作为企业的高层管理者一定要认知：企业文化建设是企业的一种精神产品，企业的高层管理者承担着创造企业精神价值的使命。当今企业间的竞争不再单单是制度层面、市场层面的显性层面的竞争，谁能主动把握住文化层面的管理，谁将赢得最后的竞争。