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绩效管理过程中的搏弈

发布日期:2012-12-30

  绩效管理已成为企业发展不可忽视的重要管理因素,它能为员工创造出一种协作创新、公平竞争的工作氛围,以提升全体员工的工作效率和工作业绩。绩效管理的成功与否不但影响到企业在市场中的竞争力,甚至影响到一个企业的存亡。绩效管理方案仅管在制定当中考虑了方方面面的因素,但智者千虑,必有一失,当绩效考核的成绩与员工的工资和奖金紧密挂钩时,不少员工将精力放在了与考核指标的搏弈上,最终不但不能保证组织整体目标的实现,而且会产生极大的内耗。

  以分销行业为例,大多数企业实行按季度考核,通常对销售员的考核指标主要有:销售额指标完成率、毛利指标完成率、库存周转天数、货款回收情况等个几大项。其中销售额和毛利额指标定义为每个季度末累计完成某产品线的税后销售额,库存周转天数定义为每个月的月末最后一天该产品线的库存值除以当月实际完成的销售额再乘以30天,然后取三个月的平均库存周转天数作为该个考核季度的库存周转天数。按理说对纯销售类型岗位的考核相对简单,因为其考核指标均为量化的,可以有效避免因考核指标的不量化导致的人情分和面子分。在神州鼎慧服务的客户中,发现中在销售类岗位的绩效考核中因为存在员工对考核指标的捕弈,结果导致部门或企业的整体目标不能实现,甚至给企业带来了一系列管理问题。

  比如说对销售额指标的考核,在考核季度末,不少销售人员为了完成季度销售指标,或者是强行地让代理商在季度末前多进一些货,即所谓的压货,这样做虽然对某个销售员来说完成了销售额的考核指标,但对企业整体而言却会带来严重的管理问题。因为单纯的压货往往是超过了代理商的销售能力,多余的进货只能还是最终由销售员来协助解决,尤其是对于产品更新速度快的产品,代理商过多的库存存在很大的降价风险,销售员还必须帮助代理商申请压货产品的价保和其它的市场促销支持,来保证消化掉代理商多余的库存,结果是导致企业利润的直接下降。

  再比如说为了使库存周转天数指标达到考核标准,在每个月末销售员通常采取月末不进货、月初大量进货的策略,这样在每个月月末的库存周转天数会大大降低。因为产品进货通常也需要一个周期,月末不进货导致企业产品库存不足,销售机会因库存缺货而丧失;月初的大量进货又会给企业带来了较大的资金压力。

  绩效考核是把双刃剑,用的好可以实现员工的有效激励,完成企业的整体目标。用的不好,反而造成员工为完成个人的考核指标而实质上损害了企业的长长远益。企业在设计绩效考核指标时,不可能一步到位,将所有岗位的考核指标设计得非常完善,绩效管理是一个动态的过程,当发现考核过程的问题时,就应及时找出解决办法,象上面关于库存周转天数的考核就可以重新定义为取每个月的月初、月中、月末三天的库存值作为考核依据计算当时的库存周转天数,每个季度将九次库存周转天数取平均值,这样虽然考核指标的计算稍微复杂了一些,但会避免部分销售岗位员工的投机取巧行为,避免了企业利益受损。绩效考核过程中存在员工的搏弈行为是正常的,关键是企业应该对每次考核过程进行全程跟踪,及时发现考核过程中存在的问题,并采取及时的改正措施,让绩效考核真正成为实现企业战略的有效工具。